MENTOR SOCRÁTICO

MENTOR SOCRÁTICO

Claudiney Fullmann

Alguns tutores usam o método aristotélico, o mesmo usado pela maioria de nossos professores nos bancos escolares. Consiste basicamente em mostrar a fórmula ou soluções para problemas e orientar seus alunos a copiarem os ensinamentos. Aprendemos como dar respostas para uma situação conhecida.

Alguns mentores, como eu, usam o método socrático que não dá resposta, mas faz perguntas que façam os discípulos pensarem e inventarem soluções e, assim, sentirem-se donos da criação. Trata-se de uma técnica de investigação filosófica feita em diálogo, que consiste em o professor conduzir o aluno a um processo de reflexão e descoberta dos próprios valores aprendendo a pensar por si mesmo. Caracterizado pela maiêutica que busca levar ou induzir uma pessoa, por ela própria, ou seja, por seu próprio raciocínio, ao conhecimento ou à solução de sua dúvida.

Conta-se que um dia Sócrates foi levado junto à sua mãe para ajudar em um parto complicado. Vendo sua mãe realizar o trabalho, Sócrates logo “filosofou”: Minha mãe não irá criar o bebê, apenas ajudá-lo-á a nascer e tentará diminuir a dor do parto. Ao mesmo tempo, se ela não tirar o bebê, logo ele irá morrer, e igualmente a mãe morrerá!

Sócrates concluiu então que, de certa forma, ele também era um parteiro. O conhecimento está dentro das pessoas (que são capazes de aprender por si mesmas). Porém, eu posso ajudar no nascimento deste conhecimento. Concluiu ele. Por isso, até hoje os ensinamentos de Sócrates são conhecidos por maiêutica (que significa parteira em grego).

Aprendi em meu trabalho de mentoria que meus mentoreados, quando me procuram, têm alguma ideia de decisão tomar, mas se sentem inseguros. Sabem que, por mais transparentes que sejam com seus liderados, se demonstrar dúvidas serão vistos como indecisos e pode desmotivá-los. Sentem que não podem compartilhar sua insegurança com seus pares, pois, no fundo, são seus concorrentes para ocupar uma posição superior e não aceitariam sua liderança. Às vezes não pode compartilhar com seu chefe para não receber uma resposta como já ouvi: “Você está sendo pago regiamente para me trazer soluções, não problemas”.

Algumas noites mal dormidas me faziam pedir socorro ao meu mentor maior – Deus – e na manhã seguinte tinha alguns ‘insites’ inspiradores, mas, como humano, sentia falta de ter alguém para dialogar e testar as florescentes ideias.

Ao contar com um mentor experiente e confidente, que saiba usar a maiêutica, você poderá manter um diálogo isento de outros interesses e discutir abertamente prós e contras de cada decisão, avaliar as consequências de cada uma e ser levado a “dar a luz à melhor decisão”. Contem comigo!

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HOJE SOU UM MENTOR

HOJE SOU UM MENTOR

Claudiney Fullmann

Escrevi anteriormente que não tive um mentor, mas tive ótimos chefes que sabiam cobrar por resultados e eu me desdobrava para superar as expectativas. Acumulei experiências positivas e negativas que hoje compartilho com meus mentorandos quando os ajudo a alçar voos mais ambiciosos.

Lembrei-me de um momento de infância quando meu avô, em sua chácara, pediu-me: passa-me um tutor apontando para um feixe de bambus cortados. Para mim era um pedaço de bambu apenas; só entendi o significado quando o vi amarrando os pés de tomate novos com fitilhos de sisal desfiados de uma planta junto à cerca e de sua explicação: eles são frágeis, quaisquer ventos os derrubam; caídos podem quebrar seus caules e perder os futuros frutos. Depois percebi que a planta crescia amparada e fortalecida apresentando lindos tomates mutantes de verde para o vermelho.

Na fase inicial da vida pessoal ou profissional das pessoas é essencial ter um tutor. Pais e professores exercem esse papel nos ajudando a crescer. São pessoas que sabem dos dar respostas. Muitos conhecimentos e experiências remontam a esses momentos que serão cobrados mais tarde pela sociedade e pelos chefes.

Melhores os tutores, melhor desenvolvimento de carreiras. Já contratados, os conhecimentos acadêmicos das pessoas são colocados à prova. Os desempenhos são medidos e a concorrência interna e externa por melhores profissionais fica mais acirrada. Enquanto forem capazes de dar respostas certas, seu crescimento é assegurado. Em determinado momento, em decorrência de seu conhecimento técnico, essa pessoa é convidada para administrar outras pessoas que passam a serem seus subordinados. Virou chefe!

Muitas vezes sem ter sido preparado para saber liderar, é jogado na fogueira desconhecendo que o comportamento das outras pessoas é mais errático do que os movimentos dos átomos. Pessoas diferentes, com atitudes diferentes, em momentos diferentes, em situações diferentes, com problemas pessoais diferentes que não lhes sai da cabeça, ouvem instruções do jeito que querem e como querem.

Tratar todo esse pessoal de maneira igual, como imaginado, é a decretação da pena de morte do chefe imaturo. Tem que aprender a ser líder – tomar decisões! Decisões o colocam em uma encruzilhada. Avalia as possíveis consequências como aprendeu com tutores, mas a insegurança é grande. Aqui surge a necessidade de um Mentor. Alguém que lhe faça perguntas, não lhe dê respostas. Um típico processo socrático ou maiêutico, que lhe faz pensar, e pensar dói. Mas a melhor decisão acontece.

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NÃO TIVE UM MENTOR

NÃO TIVE UM MENTOR

 Claudiney Fullmann

Fui um “self made man”, segundo um primeiro chefe que tive na indústria, e por isso aprendi com meus erros e acertos, felizmente muito mais acertos, que me permitiram uma rápida carreira vertical. Tive excelentes professores, orientadores de estágios e chefes que me davam grandes desafios. Com meu líder Jack Welch tive muita inspiração. Quando não recebia desafio, impunha-me outros mais ambiciosos. Sempre procurava problemas para resolvê-los!

Creio que as dificuldades passadas na infância em uma família pobre, de pais analfabetos e operários, mas sempre éticos e íntegros, forjaram meu caráter e disposição para a luta pelo trabalho e pelos estudos. A educação de base recebida em casa foi o estímulo maior para buscar melhorias. Sempre podemos melhorar foi meu lema.

Confesso que, como profissional, poderia ter evitado alguns erros se tivesse recebido diretrizes, apoio e estímulos além dos desafios. Teria aprendido antes o que hoje sei por diferenciar o esperto do sábio: o “esperto” aprende com seus próprios erros, o “sábio” aprende com os erros dos outros.

Reconheço que um confidente teria me apontado alertas – não vá por aí, pois poderá “quebrar a cara” ou então, cuidado com as consequências, ou ainda “vai firme, não desista”. Aquilo que um mentor faria, mas eu nem sabia que existia essa figura, embora fosse antigo na história: Mentor – personagem grego da Odisseia de Homero (séc VIII aC) – amigo e conselheiro de Ulisses, tornou-se preceptor de seu filho Telêmaco quando partiu para a Guerra de Tróia. A confiança vem desde os primórdios.
Modernamente um mentor tem senioridade, liderança e reconhecimento profissional para agir como orientador. Mais do que a relação médico – paciente, a vivência preceptor – discípulo desenvolve valores e atitudes, com o propósito de expandir o potencial de sucesso profissional e felicidade pessoal do discípulo. Know-how e expertise para desenvolvimento de carreira e negócios pautam a relação mentor-discípulo.
O know-how do mentor – seu conteúdo – abrangente e profundo, explicitamente dosado em função da necessidade do momento, é exteriorizado nos instantes observados e ativado com a pertinência motivadora e corretora, rumo ao propósito definido. A experiência de vida, erros e acertos do aprendizado próprio e visão empreendedora conferem ao preceptor a sabedoria estimulante para energizar seu discípulo.
A expertise para desenvolvimento de carreira e negócios – a visão à frente – permite-me, como mentor, propor diretrizes estratégicas para atingir o topo sem detrimento da ética, dos valores humanos e realização pessoal do discípulo. Minha satisfação como preceptor é o sucesso do discípulo.  O sigilo é absoluto.

Com esta bagagem pessoal e profissional ofereço aos interessados uma jornada rumo aos propósitos definidos pelo discípulo; a franqueza total, a aceitação da crítica, a intimidade com a forma de raciocínio, a cumplicidade com os resultados, asseguram uma caminhada virtuosa e vitoriosa.

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SUPERAÇÃO I

SUPERAÇÃO I

“Para ser superado não é preciso parar; basta permanecer com a mesma velocidade, atitude ou forma de pensar. Assim, entenderemos o sortilégio da inércia gerencial.”

Claudiney Fullmann

Sempre insisto com meus mentorandos a necessidade de atualização constante. Mesmo os maiores gênios da matemática, cujas criações são utilizadas até hoje em diversas aplicações, tiveram suas criações aperfeiçoadas ao longo do tempo. Lembremo-nos de:

EUCLIDES – O grego que fundamentou a geometria no século III a.C.

ARQUIMEDES – O grego que aplicou a geometria na prática no século III a.C.

Considerado pai da mecânica por estudar forças, alavancas e densidade de materiais. Foi o primeiro a notar a relação constante entre o comprimento de qualquer circunferência e seu diâmetro: o número π (pi).

RENÉ DESCARTES – O francês que criou a geometria analítica no século XVII ao representar os números no gráfico com eixos x e y, batizado de cartesiano.

ISAAC NEWTON – O inglês que criou o cálculo no século XVII. Responsável por avanços científicos que mudaram a humanidade, como a lei da gravitação universal. Sem seus cálculos seria impossível medir precisamente o volume de objetos curvos ou calcular a velocidade de objetos em aceleração.

LEONHARD EULER – O suíço que revolucionou quase toda a matemática no século XVIII, como topologia, e revolucionou quase todos os que já estavam em voga, como cálculo e funções. Fundou a teoria dos grafos.

ÉVARISTE GALOIS – O francês que criou as estruturas algébricas no século XIX. Seus polinômios e estruturas algébricas, o que o levou a solucionar problemas matemáticos em aberto desde a Antiguidade.

CARL GAUSS – O alemão que considerado o mais completo matemático da primeira metade do século XIX, contribuindo em áreas como estatística, análise, geometria diferencial e geodésia, para citar poucas. Uma de suas “invenções” foi a curva de Gauss, que sempre aparece em gráficos estatísticos.

 

Mesmos que seus feitos sejam válidos para sempre, outros estudiosos reviram ou aprimoraram seus conceitos no processo evolutivo da civilização.

 

Nas empresas, muitos gestores que fizeram sucesso nas circunstâncias da época, ficaram acomodados nos louros da vitória, não perceberam a evolução do mercado nem a introdução de novas tecnologias. A velocidade das mudanças atuais é infinitamente maior que nos séculos passados. Perspectivas para o futuro mostram aceleração ainda maior no mundo virtual.

Albert Einstein disse brilhantemente: “Insanidade é continuar fazendo sempre a mesma coisa e esperar resultados diferentes”. A inercia gerencial e profissional dá espaço para outros que o superam.

Lembrem: “você é bom enquanto for bom e melhor que outros”.

SUPERAÇÃO II

­­SUPERAÇÃO II

“O progresso não para, e aquele que não antecipa suas próprias mudanças está condenado a ser um perdedor.”

Claudiney Fullmann

A velocidade das mudanças atuais e a aceleração para o mundo virtual são irreversíveis e determinam o progresso futuro. Se você pretende manter-se na competição e ter uma posição de destaque, prepare-se com um plano antecipado, não cópia dos outros, mas fiel aos seus propósitos originais e deve seguir um roteiro pré-definido: requer concentração, foco, objetividade e disciplina. Mais do que bom senso, é um senso comum. É preciso pensar, e pensar dói quando se percebe que um mau hábito impacta sua própria vida e de outras pessoas. Mudanças orientadas para resultados devem ser graduais e focadas com as vantagens de serem mensuradas, testadas, rápidas e visíveis para motivar as pessoas. Recomenda-se que só as mudanças de aspectos positivos devem ser implantadas no início do processo.

Para se gerir a mudança na organização é indispensável mitigar os impactos negativos e potencializar os positivos. Um bom planejamento e gerenciamento do processo de mudanças podem ser divididos em 4 estágios:

  1. Identificação da Mudança – Reconhecer as necessidades e Identificar sua natureza.
  2. Diagnóstico da situação – Definição do Objetivo e Estratégias – Seleção de métodos e técnicas.
  3. Implantação – Preparação – Mudança – Consolidação.
  4. Monitoramento e Avaliação – coleta de dados – avaliação dos dados.

Sempre existe uma jornada emocional da mudança que, por sua vez, exige uma ação dedicada de um líder:

No estágio inicial de conforto e controle avaliando o passado, o papel do líder gestor da mudança é o de conscientização e despertar o desejo de mudar e participar da mudança, ou seja, criar a necessidade da mudança. No estágio de transição, quando normalmente surgem temores e resistências, deve garantir o conhecimento e desenvolver habilidades de aplicar as competências e comportamentos necessários. Olhar para frente por meio de investigação, experimentação e descoberta para revisar e finalizar o plano de mudança. No estágio futuro deve-se contemplar aprendizagem, aceitação e comprometimento, tendo o líder a incumbência de estabilizar e promover reforço para preservar a mudança.

 

Lembrem: “mude antes que seja obrigado a mudar”.

SUPERAÇÃO III

SUPERAÇÃO III

“O sucesso aparece apenas para aquele que embarca em um processo de aprimoramento contínuo.”

Claudiney Fullmann

Hoje sou melhor do que ontem; amanhã serei melhor do que hoje. Aprimorar é isso!

Em nosso processo evolutivo, desde o nascimento, passamos por transformações constantes não só físicas, mas também cognitivas e espirituais. Somos cada dia melhores.
Há, entretanto, evoluções que dependem de nossa vontade, às vezes com estímulo de outros, mas no nosso comando independentemente das circunstâncias. Lembro-me como aprendi a escrever: Não tínhamos luz em casa; deitado de barriga para baixo no chão, sob a luz de vela, copiava as inscrições de uma lata de Toddy. Por muito tempo achei que Ltda significava “latada” porque era uma lata. Com sacrifício aprendi a aprender. Lia bastante, o que me fez despertar curiosidade por certas palavras que o dicionário respondia. Para ir à escola usava ônibus, bonde e muita caminhada. Mesmo assim sobrava tempo para brincar, fazer lição de casa e ajudar minha mãe nas tarefas domésticas. As dificuldades no período da Segunda Guerra Mundial não reduziram os brios e a vontade de ser melhor, pelo contrario, queria crescer, aprender, ser doutor. Consegui!

Hoje, computador, tablets, celulares e informações disponíveis por todo canto tornam o aprender muito mais fácil; só falta o querer. A contínua atualização que nos faz distanciar dos acomodados. Conta-se um episódio em que o reitor de uma universidade, após a entrega dos certificados de conclusão e arremesso das becas para o alto, pediu silêncio e disse aos formando que olhassem no verso do diploma. Lá estava um carimbo: “Válido por 2 anos”! Se a história é verdadeira eu não sei, mas faz todo o sentido. Alguém que se formou a muitos anos e não se atualizou certamente não se enquadra no mundo da alta tecnologia atual.

Precisam de um mentor? Contem comigo!

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SUPERAÇÃO IV

SUPERAÇÃO IV

“O sucesso aparece apenas para aquele que embarca em um processo de aprimoramento contínuo.”

Claudiney Fullmann

Mesmo pessoas atualizadas, quando estão na liderança de alguma empresa ou projeto, ou até mesmo na definição de carreira profissional, em determinados momentos encontram-se em uma encruzilhada.  Qual rumo tomar? Qual o menos arriscado? Qual caminho me leva a resultados melhores? Se alguém pudesse me ajudar na decisão mais acertada…

Aprendi em meu trabalho de mentoria que meus mentoreados, quando me procuram, têm alguma ideia de decisão tomar, mas se sentem inseguros. Sabem que, por mais transparentes que sejam com seus liderados, se demonstrar dúvidas serão vistos como um líder indecisos, o que pode desmotivá-los. Sentem que não podem compartilhar sua insegurança com seus pares, pois, no fundo, são seus concorrentes para ocupar uma posição superior e não aceitariam sua liderança. Às vezes não pode compartilhar com seu chefe para não receber uma resposta como já ouvi: “Você está sendo pago regiamente para me trazer soluções, não problemas”.

Algumas noites mal dormidas me faziam pedir socorro ao meu mentor maior – Deus – e na manhã seguinte tinha alguns ‘insites’ inspiradores, mas, como humano, sentia falta de ter alguém para dialogar e testar as florescentes ideias.

Ao contar com um mentor experiente e confidente, que saiba usar a maiêutica, você poderá manter um diálogo isento de outros interesses e discutir abertamente prós e contras de cada decisão, avaliar as consequências de cada uma e ser levado a “dar a luz à melhor decisão”. Contem comigo!

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GESTÃO E NEGÓCIOS

GESTÃO E NEGÓCIOS

  1. Para uma empresa, qual a importância em administrar custos?

Para ser produtiva e lucrativa, qualquer empresa deve otimizar seus Ganhos (G) controlando seus dispêndios. É importante separar Custo Diretamente Variável (CDV) de Despesa Operacional (DO). O CDV é aquele que compõe ou agrega valor ao produto vendido, enquanto a DO ocorre mesmo que nada seja vendido. Esclareço: Ganho é a diferença entre o Preço Líquido de Venda (PLV) e o CDV. O lucro é medido pelo somatório dos ganhos de todos os produtos vendidos em um determinado período, menos a DO daquele mesmo período. Admita-se aumentar os custos, desde que sejam os Diretamente Variáveis; focalizar na redução da DO.

  1. Qual o momento de reduzir gastos?

Sempre que forem identificados desperdícios. Continuamente eliminar tudo que não agrega valor aos produtos e serviços e que não incrementa a produtividade. Pode-se considerar uma jornada permanente de corte de DO, principalmente aquelas camufladas pela burocracia.

  1. Como identificar custos necessários e desnecessários?

Custo necessário, como já dito, é o CDV. Nele se enquadram Matérias- Prima, componentes adquiridos, serviços de terceiros que integram o Produto Vendido. Desnecessárias são muitas despesas que não contribuem para o aumento da produtividade nem para o fluxo de satisfação do cliente, principalmente a pontualidade na cadeia logística.

  1. De que modo as empresas devem se preparar e se planejar desenvolver uma estratégia, um processo de otimização de custos visando aumentar a lucratividade?

O essencial é o conhecimento preciso de sua Capacidade Nominal, determinada pela restrição do sistema produtivo, por onde flui a produção. Em seguida, ter um claro entendimento da dimensão do mercado em que vai atuar.

O início do planejamento estratégico é o confronto entre a capacidade existente e a demanda projetada. A Formação do Preço de Venda é fundamental para montar a equação da lucratividade. Esse preço deve ser compatível com o do nicho de mercado a ser atendido.

Precisa ainda projetar a DO necessária para garantir o funcionamento produtivo dos recursos disponíveis. Ela deverá ser inferior ao total dos ganhos esperados.

  1. A partir da implantação das novas ações, em média, em quanto tempo é possível começar a identificar os resultados?

O maior tempo despendido é o de consolidação dos dados. Parece incrível, mas muitas empresas não conhecem sua capacidade nominal nem identificam a “fábrica oculta” que possuem. Somente após o conhecimento preciso das variáveis é que se pode montar a métrica e com ela o primeiro resultado. Prefiro sempre uma medição gráfica, onde pelo menos três pontos são plotados em um gráfico cartesiano.

  1. É possível descrever quais são as etapas desse processo e de que forma trarão resultados?

Sim. Não se consegue melhorar o que não se consegue medir. Portanto, a primeira etapa é a definição dos medidores. Em empresas industriais há três medidores fundamentais: Ganho, Inventário e Despesa Operacional.

Recapitulando: Ganho= PLV – CDV; Inventário (I) é todo o patrimônio, desde ativos até os estoques; DO é tudo o que não é custo, mas a empresa gasta continuamente.

Queremos ver G aumentando, I baixando e DO também baixando.

Adoto como medidores globais: Lucro = S G – DO; RSI = (S G – DO)/I; Giro G/I; e o melhor medidor de Produtividade = G/DO.

  1. Em seu livro O Trabalho, o Sr. Fala sobre estratégia competitiva. Por favor, nos explique sobre o que se trata e como tal estratégia funciona no dia a dia dentro da empresa.

Defini o Pentágono da Estratégia Competitividade quando Jack Welch visitou a fábrica da GE em Campinas, onde eu era vice-presidente e gerente geral. Estávamos com ameaça de seu fechamento por falta de encomendas de locomotivas. Tínhamos uma capacidade de fabricar 120 locomotivas/ano, mas só tínhamos 10 em carteira e o mercado brasileiro evaporado com a opção rodoviarista erroneamente adotada, com reflexos negativos até hoje, quando se avalia nossa infraestrutura de transportes.

Ao enaltecer as qualidades de nossa fábrica para mantê-la funcionando, Welch me disse: Fullmann, você tem tecnologia e fábrica, mas não tem mercado. Fábrica existe sobrando no mundo; tecnologia pode-se comprar, mas sem mercado não há negócio!

Depois de sofrer com a crua realidade, não tive mais dúvida: Para ser competitivo e vitorioso é preciso ter os cinco elementos que estão nos vértices: Mercado, Tecnologia, Recursos, Gestão e Relacionamento.

Monitorar esses vértices diariamente, em um gráfico BSC, por exemplo, permite tomar decisões imediatas para corrigir rumos.

Criei também os principais focos de concentração empresarial: Estratégia para Vender Valor, Estratégia de Produção Dinâmica e Estratégia de Desenvolvimento Humano. No dia a dia o desdobramento dessas estratégias permite uma eficaz Gestão para Resultados.

  1. Tais ações podem ser aplicadas a empresas de todos os portes e de quaisquer segmentos? Por quê?

Sim. Toda empresa sadia de qualquer porte e segmento sobrevive de lucro. Sua meta é ganhar mais dinheiro hoje e sempre. Uma empresa com lucratividade próxima do rendimento da caderneta de poupança tem um mau negócio. Segundo Welch só existem três opções: 1) Melhorar, 2) Vender ou 3) Fechar. Até para fechar há um custo elevado. Procuro sempre buscar a primeira opção e esbarro mais em problemas administrativos do que dificuldades operacionais.

  1. E, de que maneira essa estratégia competitiva interfere na produtividade da empresa e, consequentemente, na lucratividade do negócio?

A Estratégia Competitiva define os rumos de todas as áreas da empresa, com foco explícito em produtividade. Lucratividade é conseqüência. Funciona como o “samba enredo”  da escola de samba. Com o desdobramento da estratégia em metas específicas para todas as alas – ou seja, setores, departamentos, áreas – pode-se ajustar a evolução de forma harmônica e com fluxo vitorioso.

  1. Na prática como as empresas devem trabalhar o conceito Mais Resultado com Menos Esforço/ Custo?

Brinco dizendo que o primeiro passo é ler o livro e usá-lo sem moderação; se persistirem os sintomas o autor deverá ser consultado…

A recomendação prática é de desenvolver uma jornada de incremento da produtividade com as clássicas perguntas:

O que devo fazer? Escolha a situação de maior prioridade, por ordem de importância, cujos resultados serão significativos; nem sempre é a mais simples ou menos dolorosa.

Quem, além de mim, devo envolver neste caso? Sempre existem pessoas que o ajudarão, mesmo nas situações mais críticas. Faça perguntas, ouça e reflita.

Como desenvolver um plano de ação para resultados? Usar os cinco passos:

  1. Definir metas
  2. Planejar a estratégia
  3. Formar a crença
  4. Desenvolver forças
  5. Gerenciar o progresso

Onde está a causa raiz? Não se apegue aos efeitos, use os 5 porquês em todas as etapas; na perca o foco. Resolvendo a causa do problema ou dificuldade, os efeitos desaparecem.

Quando começar? Talvez já devesse ter começado. Não procrastine mais. Se a situação requer urgência, é agora. Quanto mais cedo começar, mais rápidos serão os resultados.

Quanto poderá custar a solução? Se sua escolha de prioridade baseou-se em uma situação crítica, é porque os custos dos efeitos são elevados. Identifique esses custos e calcule as conseqüências de deixaer a situação como está por mais um ano ou mais. Uma solução que modifique a situação de modo simples deverá ter o retorno de seu investimento menor que o custo total da consequência do período da inércia.

  1. Que orientação o senhor pode deixar aos nossos leitores, para que consigam reduzir custos e lucrar mais ao mesmo tempo?

Encare a realidade como ela é não como ela foi ou gostaria que fosse.

Hoje, por que a lucratividade está insatisfatória? Como está seu mercado? Como avalia seus concorrentes? Qual seu diferencial competitivo? Sua tecnologia está atualizada? Seus equipamentos estão obsoletos? Sua mão de obra está capacitada? Sua equipe diretiva e gerencial está reciclada e preparada para a nova realidade de competição internacional? Quais sintomas estão incomodando mais?

Perguntas, perguntas, perguntas…

Faça uma profunda reflexão, inicialmente sozinho e depois com seus pares. Repensar a empresa sem saudosismo, mas com perseverança de empreendedor.

  1. Algo a mais que julgue importante acrescentar.

“Aceite o que não pode mudar e mude o que não pode aceitar.“

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COMO LIDAR COM INSATISFAÇÕES SEM FICAR ANGUSTIADO

COMO LIDAR COM INSATISFAÇÕES SEM FICAR ANGUSTIADO

Na rotina dos negócios, embora se tenha planejamento, recursos, gente competente, qualidade, mercado, fornecedores, finanças, tudo para dar certo e atingir as metas, existem momentos que as coisas desandam e fazem os gestores virarem bombeiros para apagar o foco que espocam em vários pontos, às vezes simultaneamente.

Em um típico fim de mês, quando se precisa fechar um faturamento projetado para equilíbrio das contas, um simples atraso de dois dias, de um fornecedor crítico, dispara uma cascata de atrasos nas atividades de produção que podem se somar à um retrabalho, à ausência de um empregado, não aprovação do cadastro de cliente, enchente… e o mês acaba. Pior ainda quando é o último mês do ano! Impostos vencem e folha de pagamento tem que ser honrada, e as receitas não ocorreram. Desânimo, frustração, busca de culpados… a motivação despenca e não resolve a situação.

Desesperar jamais! É hora de detalhar o ocorrido, de avaliar as ações tomadas, e buscar providencias para evitar recorrência.

Nesse momento de diagnóstico, uso o modelo CAR – Circunstância – Ação – Resultado, um triângulo relacional que orienta o pensamento, com a filosofia Kaizen dos 5  Por quês.

Quaisquer ocorrências acontecem em Circunstâncias ou Situações específicas que precisam ser avaliadas imediatamente para se adotarem Ações ou Atitudes para resolver a questão. Vale lembrar que a pior maneira é deixar o tempo resolver – tudo só piora se nada for feito. Inevitavelmente veremos os Resultados ou Consequências.

Os participantes do grupo de análise, aberto a todos os que podem contribuir com críticas e sugestões é bem vindo. No início do primeiro contato há uma verdadeira choradeira, um desabafo.

Orientando um passo a passo, estimulo a buscar os “efeitos indesejáveis” e elaboração de árvores lógicas que nos levam ao problema cerne e às causas raízes. Por fim, trabalhamos a Gestão da Mudança. Insatisfação é um excelente estímulo da mudança bem planejada.

O momento é oportuno para a Retomada do Crescimento.

Se você e sua empresa ou negócio tem alguma insatisfação, me procure; posso ajudá-lo a trilhar o caminho do sucesso econômico-financeiro.

claudiney@fullmann.com.br

Planejamento Tático 

Planejamento Tático 

Claudiney Fullmann 

O planejamento estratégico deve ter sido feito. Foram verificados os cenários, escolhidos os mercados, as estratégias operacionais, os planos de investimentos e de desenvolvimento do capital humano, e as análises dos concorrentes.

Uma simples extrapolação dos resultados obtidos é tão perigosa quanto dirigir um automóvel olhando apenas pelo retrovisor, com um plástico preto cobrindo o para-brisa. O que ocorreu no passado pode não se repetir igualmente no futuro próximo. Se mercados mudam, se concorrentes mudam, se tecnologias mudam… Permanecer na mesma estratégia não é recomendável.

Às lideranças compete a formulação de estratégias empresariais, das quais resultarão definições sobre a posição que a empresa ocupará no mercado, sua imagem, principais políticas, e as contribuições econômicas e não econômicas que pretender dar aos acionistas, clientes, empregados e comunidade.

No planejamento estratégico foi elaborada uma antevisão do campo de batalha a ser atravessado durante o novo ano fiscal para chegar a um lucro, e consequentemente um retorno sobre o investimento, superior, ou pelo menos igual, ao do ano anterior. Chegou o momento do tático.

Segundo o dicionário Aurélio, planejamento é “trabalho de preparação para qualquer empreendimento, segundo roteiro e métodos determinados; elaboração por etapas, com bases técnicas, de planos e programas com objetivos definidos.”

“Tática, do grego taktiké, é a arte de manobrar tropas. 1. Parte de arte de guerra que trata da disposição e da manobra de forças durante o combate ou na iminência dele. 2. Parte da arte da guerra que trata de como travar um combate ou batalha. 3. Processo empregado para sair-se bem em um empreendimento. 4. Meios postos em prática para sair-se bem em qualquer coisa.

“Tático, do grego taktikós, é algo capaz de colocar em ordem; movimento tático”.

Planejamento tático, portanto, é a preparação de um plano detalhado e preciso do que (ações), como (meios, recursos) e quem (área/função) agirá, motivado pelo comprometimento de reunir forças, pensamentos e instrumentos para a realização das tarefas previstas. Tais planos deverão prever consequências negativas, reações adversas e obstáculos que podem surgir durante o movimento.

Ele é uma transição entre Planejamento Estratégico e Plano de Ação, a fim de programar uma estratégia já criada e trabalhar formalmente as implicações que possam surgir. Essencialmente analítico por natureza, constitui-se da decomposição do planejamento estratégico em diversos planos e diretrizes.

Os líderes das áreas de engenharia, marketing e comercial, logística e industrial devem estar bem sintonizados nos momentos de lançamento de novos produtos, ampliação da capacidade de produção, movimentos da concorrência e mudanças no comportamento dos consumidores. Análises rápidas e precisas devem ser focadas no cliente e nos resultados econômicos da empresa.

Os movimentos táticos devem ser ágeis e surpreendentes. No comércio eletrônico a velocidade das informações ficou vertiginosa. A publicidade da marca e a propaganda de um determinado produto ou serviço encontra reação instantânea dos consumidores. Com poucos cliks eles selecionam, comparam, compram e pagam durante vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana.

Como a tecnologia, a qualidade e o preço são julgados no instante de decisão da compra, a promessa de entrega em determinada data passa a ser o fator de ansiedade do consumidor. Prazo curto e pontualidade são hoje os principais fatores de diferenciação, o que implica movimentos táticos precisos dos fornecedores e distribuidores.

Na sociedade contemporânea, no mundo da velocidade e do imediatismo, sabe-se que há intolerância a atrasos. Ninguém gosta de esperar pelo cumprimento de uma promessa ou acordo, mesmo que verbal.

Para implantar as ações visualizadas no planejamento estratégico são necessárias competências básicas do planejamento tático:

  • Habilidade para detectar descontinuidades – Sabe-se que ambientes não mudam com base em algo regular ou ordenado. A natureza nos ensina. Assim como os brotos de uma planta podem afetar seu crescimento, ou o vento e a luz podem alterar sua conformação, o mesmo acontece com o plano tático. Os líderes precisam ter uma mente aguçada em contato com a situação, já que descontinuidades são inesperadas e irregulares. Ao iniciar um plano nem sempre se pode deixá-lo correr solto, porque qualquer vento desfavorável interfere no seu rumo.
  • Habilidade para cambiar pensamentos – Ao identificar-se uma descontinuidade, rever claramente os objetivos e as razões dos movimentos táticos; ouvir e explorar ideias; estimular o pensamento criativo e focado e, rapidamente, decidir por uma mudança de rumo. No planejamento tático são necessários mais visão e envolvimento pessoal do que análise de relatórios, muitas vezes enviesados ou até maquiados.
  • Intimidade com o negócio – Conhecer o negócio exige familiaridade, um entendimento equivalente ao que o oleiro tem com o barro. Mão na massa. Relatórios analíticos ou resumo de fatos estão disponíveis a qualquer um. Importante é ter uma visão periférica e extrair coisas que outros não percebem.
  • Competência para gerir padrões – Igualmente importante é ter a habilidade para detectar padrões emergentes, tanto aqueles que poderão ser aceitos e adotados como facilitadores dos movimentos táticos como os que poderão contaminá-los. No primeiro caso, que surgem com novas ideias, é preciso ajudá-los a tomar forma; no segundo, o desafio está em controlar as pragas, aquilo que à primeira vista e antes de uma análise mais detalhada parecem inofensivas ou úteis, até o instante em que se identificam como daninhas. Quando se propagam, mostram os danos e a extensão de sua contaminação. Os líderes precisam estar sempre muito atentos e decidirem rapidamente.
  • Follow-up – Observar o progresso dos resultados e agir; incorporar padrões que se provarem úteis. Da mesma maneira que se espera dos líderes decisões rápidas para excluir o que não serve, também se deseja que incorporem ideias, muitas vezes emanadas da própria equipe, aos planos que diferenciam a empresa de seus concorrentes.
  • Flexibilidade x Constância – Há instantes em que torna necessário optar entre deslocar o guarda-chuva estratégico, ou mantê-lo, para se ter um equilíbrio dinâmico entre mudanças e continuidade.

Quando os resultados são insatisfatórios e a produtividade baixa, fazem-se necessárias mudanças às vezes radicais. Quando o crescimento é prolongado, é preciso pensar em semeaduras de outras espécies, de outros produtos e serviços. Assim como na natureza nada é permanente, o mesmo ocorre no planejamento: não se pode viver só de estabilidade, pois o envelhecimento e a decadência são inevitáveis; por outro lado, em mudanças contínuas, quando a perseverança é desprezada, nada se enraíza e frutifica.

Assim perpetua-se o ciclo de planejamento. O estratégico com antecedência de pelo menos dois meses do período em questão, normalmente o ano novo. Iniciado o ano os movimentos táticos são acionados.

Largada na frente dos adversários, permanência na vanguarda com velocidade segura e constante, com foco nas metas e na reação do mercado. A liderança e sua equipe podem colecionar sucessos sem sofrer da síndrome do final do mês ou do ano, quando se corre loucamente para compensar os atrasos e descuidos por não cumprir o planejado.

Planejamento sem ação é mero devaneio. Ação sem planejamento é uma aventura com grandes chances de fracasso.