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“O ambiente e a realidade mudaram, mas muitos ainda não perceberam esse fato”

Qualquer situação, boa ou ruim, sempre muda!

Sempre que perguntado “como vai?” um amigo respondia: “podia ser melhor, podia ser pior.”

A realidade brasileira dos últimos trinta anos nos deixou uma crise econômica com alto desemprego, fechamento de muitas empresas e retração de investimentos, além da crise moral e política mergulhada na corrupção. Felizmente, um sopro de novos rumos começa mostrar efeitos, embora a oposição contra o Brasil crie muita resistência. Entretanto, pode-se Liderar a Produtividade atuando em paralelo com as ações de governo.

Absorvida a crise, retidos os talentos, encarada a realidade, é o momento de voltar a gerar riqueza, afastar-se de vez da sedução dos grandes ganhos virtuais acenados pela ciranda financeira, que podem até favorecer alguns, mas resultam em enormes perdas para muitos, como visto recentemente.

Essa geração de riqueza só pode ser obtida com produção de bens e serviços que satisfaçam simultaneamente os stakeholders – acionistas, empregados, clientes, fornecedores, sociedade, meio ambiente e governo. Um capitalismo social que é fruto de um trabalho produtivo.

Os líderes, além de servirem de bússola para as equipes, passam a serem solicitados como gestores de negócios, responsáveis pelos objetivos permanentes das organizações: produtividade e ganhos sustentáveis.

Extraio do livro O Trabalho – Mais Resultado com Menos Esforço/Custo – ensinamentos para o líder de alto desempenho, que comanda os passos para produtividade.

Desde a análise da relação entre educação e trabalho até a aceleração vertiginosa e sem precedentes no avanço da ciência e tecnologia, que mudou a face do mundo, essa obra evidencia o ponto de vista educativo do líder e sua inserção na Sociedade do Conhecimento. Líderes de todos os níveis passam a exercer papéis de maior alcance futuro, preocupados com a atualização profissional própria e de seus liderados, compatíveis com a evolução tecnológica e a flexibilização das carreiras valorizadas pelo mérito. Um guia para permanente aprendizagem, com embasamento técnico e prático, do entendimento do “saber como” e do “saber por que” além do “saber ser”. A consciência de que o trabalho é essencial à vida e à dignidade humana.

Seu fundamento está na produtividade total e consequente competitividade global. Enfatizam-se os métodos de trabalho mais adequados, que reduzem os tempos, a fadiga e os custos, enquanto aumentam a quantidade e a qualidade.

Três variáveis notáveis devem ser consideradas: capacidade instalada, produção horária com base na tecnologia adotada e demanda de mercado. A partir delas, os líderes de negócios devem formular estratégias empresariais que englobam pensamento estratégico, planejamentos estratégico, tático e operacional. Ao confrontar-se a real capacidade nominal e a verdadeira fatia de mercado que se pode atender, surge a realidade a ser encarada e as decisões da liderança. Se a participação porcentual de mercado for menor do que um dígito e a produção estiver ociosa, o problema está em vendas. Se o mercado estiver saturado com aquele produto, a empresa precisa inovar, lançar novo produto, reajustar sua capacidade nominal, mesmo com eventual fechamento ou conversão de algumas de suas linhas de produção, e voltar a crescer.

Como todo ser vivo, uma empresa nasce, cresce, amadurece, dá frutos, envelhece e morre. Sob a batuta de excelentes líderes, organizações de sucesso permanecem mais tempo em crescimento. Para fazer parte desse seleto grupo de empresas, a DPS – Dynamic Production Strategy, é uma poderosa ferramenta de reavaliação da forma como se conduzem os negócios, particularmente no que se refere à cadeia produtiva, dentro de um processo de melhoria contínua.

A DPS aponta caminhos para a inserção das empresas brasileiras no padrão de classe mundial, cujos objetivos fundamentais são:

• Determinar prazo confiável
• Reduzir lead-time
• Reduzir despesas operacionais
• Aumentar pontualidade de entrega

O início do processo produtivo da DPS ocorre com uma visão de market-in pela área comercial, com a elaboração da previsão de vendas – base para os planejamentos – e confirmação dos pedidos em carteira, essenciais para o plano de produção.

Em seguida, a conduta dos gestores de negócio passa a ser o PLOCA– Planejamento, Liderança, Organização, Controle e Ativação da cadeia produtiva. Essa gestão por processo requer uma orquestração majestosa, harmonizando e equilibrando as variáveis de um mercado dinâmico.

Planejamento – A intuição dos líderes é fundamental nessa fase de previsão de atividades, do relacionamento entre elas e os respectivos sequenciamentos. Sua força está em analisar, sintetizar, prever, determinar objetivos, estabelecer metas, prioridades, processos e procedimentos.

Liderança – Com os sistemas estabelecidos, os gestores apontam as direções, aceleram os movimentos, equalizam os ritmos, ficam atentos a quaisquer desvios, regem as simultaneidades e realçam os talentos individuais.

Organização – A fluidez dos processos depende do arranjo dos recursos, dos investimentos em tecnologia e do treinamento das pessoas no processo. Os métodos de trabalho e os consequentes tempos de realização permitem dimensionar equipamentos e força de trabalho.

Controle – Por melhor que sejam estabelecidas as etapas anteriores, os gestores precisam medir os desempenhos, confrontá-los com os objetivos, estar atentos aos eventuais desvios e corrigi-los. Lembro que controle não é fiscalização policial do líder, é cautela, monitoramento. É como um leme que serve para ajustar o rumo ao longo do percurso e não apenas no final das atividades; tem caráter permanente.

Ativação – Para incremento da produtividade, os líderes devem ativar – agregar o componente comportamental ao técnico – estimular sua gente a desempenhar suas atividades de maneira produtiva. É disparar o desempenho excelente.

Nesta fase é imprescindível aplicar a equação da capacitação:

informar – treinar – motivar – delegar

• Informar é comunicar. Significa gerar compreensão entre pessoas, de modo que elas possam agir com mais eficácia.
• Treinar é desenvolver competência. Começa com a seleção de talentos que compartilhem dos mesmos valores para ocupar funções da organização. Conhecimento, Habilidades e Atitudes – o famoso CHA – é aprimorado pela mais elogiável das condutas – a vontade.
• Motivar é retirar barreiras. Criar um ambiente estimulante, em que as pessoas se sintam valorizadas, confiantes e propensas à inovação, a melhorias contínuas e mais resultado. O produto autoconfiança x auto direção x auto compromisso equivale a resultado sem limites.
• Delegar é dar autonomia. Uma pessoa informada, treinada e motivada quer mais responsabilidade e autoridade. Deixar um indivíduo ser dono ou gestor de seu próprio desempenho – organizacional, gerencial, individual – é a essência do empowerment.

Tudo isso não diminui a autoridade nem isenta a responsabilidade dos líderes.

Com esses passos, lidera-se a produtividade, só alcançada pelo trabalho gerador de riqueza, socialmente responsável, zeloso pelo meio ambiente e, acima de tudo, promotor de uma nação pujante e progressista, em que capital e trabalho imbricam-se de modo seguro e feliz.

Se quiser saber mais como fazer isso, visite meu site www.fullmann.com.br e entre em contato comigo pelo e-mail claudiney@fullmann.com.br

AUTOMOTIVAÇÃO

Claudiney Fullmann

Ninguém motiva ou desmotiva ninguém. As próprias pessoas, com seu domínio próprio se movem em direção aos seus propósitos.

Podemos sim ser influenciados positiva ou negativamente pelo meio em que vivemos, pelas amizades que temos, pelas pessoas que admiramos, pela orientação que tivemos desde o berço e por nossas crenças.

Nossos brios comandam nossa mente e o nosso coração. Diante de qualquer situação ou desafio, nosso pensamento determina o rumo que podemos e devemos tomar e isto nos motiva. Pode haver dúvidas ou incertezas que um bom mentor ajuda a esmiuçar e chamar aos brios para uma decisão ou posição firmes.

Paulo Vanzolini em 1963 foi muito feliz quando escreveu a música: “Reconhece a queda e não desanima; levanta, sacode a poeira e dá volta por cima”. É ou não um hino à motivação? É um estímulo preparatório para lidar com adversidade, vencer as dificuldades com grandeza.

Esse comportamento pode ter origem na educação. Participei de um grupo de trabalho com jovens que voltaram a serem crianças quando começaram engatinhar. O estudo foi extenso, com aspectos marcantes: os desenvolvimentos das atividades motoras com os desenvolvimentos mentais não ocorreram simultaneamente quando os pais colocaram as crianças em andadores em vez de deixa-las engatinhar, tentar ficar em pé, se apoiando em qualquer coisa, cair e tentar de novo. O fato de se deslocarem apenas balançando as perninhas não lhes deu o equilíbrio suficiente. Algumas crianças aprenderam a andar na ponta dos pés sem a planta do pé no chão.

Não me esqueço de que uma vez acompanhamos as atividades de crianças em uma sala sem adultos para pajeá-los. Em uma situação vimos mais crianças brincando com as embalagens do que com os brinquedos propriamente ditos. A maior atração eram as caixas grande onde podiam entrar e se aconchegar. Algumas eram mais sociáveis outras mais independentes. Em outra situação vimos um menino bater com a cabeça no anto de uma mesa, Caiu, fez beicinho, olhou para os lados, não tinha nenhuma mãe ou avó, não chorou e voltou a correr. Sua motivação era latente. Se alguém batesse na mesa dizendo: “mesa feia, bateu no nenê” estaria instalada a mania de transferir a culpa, não assumir o erro.

Visite meu site www.fullmann.com.br. Entre em contato claudiney@fullmann.com.br

LÍDER: GESTOR OU AMIGO

Quando uma pessoa é levada à condição de líder, várias circunstâncias podem impactar seu desempenho e o de sua equipe. A empresa espera que o novo ocupante da posição seja responsável por obter resultados e compartilhe os valores da empresa. A autoridade a ele atribuída é compatível com a responsabilidade cobrada.

Após essa promoção, começa um novo ciclo histórico no ambiente de trabalho: novo chefe; novas características e rotinas; novas metas, desafios e expectativas, tanto da empresa quanto do ocupante da vaga e das equipes de parceiros e liderados. Mesmo os já conhecidos de casa passam a usar um novo chapéu. São cobrados e cobradores simultaneamente.

Quando há uma promoção interna e um colega passa a ser chefe de um amigo, antes colegas que compartilhavam dos mesmos problemas e birras com o chefe comum, há impacto na amizade. De repente, mudam as regras – de pedra vira vidraça. Para não haver conflito entre subordinação e amizade, novas regras de relacionamento devem existir. A autoridade deve ser respeitada e até valorizada pelo amigo perante os demais colegas.

Nessas circunstâncias devem se adequadas atitudes e habilidades: Objetividade em alcançar resultados e Sensibilidade para lidar com gente – Como gestor, o líder tem de manter o equilíbrio entre os resultados globais da empresa e harmonia da equipe. É essencial mantê-la motivada, desafiada e orientada. Ser amigo e conselheiro ajuda os membros a se desempenharem melhor, mas não se deve criar “amiguinhos do chefe”.

Para não confundir gestão com amizade, um líder deve conhecer bem cada um de seus membros e treiná-los. Um bom líder precisa ter um ponto de vista educativo para extrair lições dos sucessos e dos fracassos. Um líder sempre preocupado com a evolução de seu pessoal é mais que um amigo. Ele deve compartilhar constantemente as alegrias e os méritos das vitórias.

Um bom mentor ajuda a refinar o equilíbrio de suas atitudes. Conte comigo:

claudiney@fullmann.com.br

UM BOM LÍDER NÃO FAZ NADA, MAS NÃO DEIXA NADA SEM SER FEITO

Claudiney Fullmann

Veja um maestro. Enquanto rege não toca nenhum instrumento, exceção feita a Johann Strauss e André Rieu que regeu e rege solando seus violinos. O instrumento permite manter a visão da orquestra e o arco substitui a batuta. Difícil imaginar alguém regendo e tocando tuba.

Um líder deve ser com um maestro.

O maestro, regente ou condutor de um grupo musical, a frente de uma orquestra sinfônica com diversos instrumentos executados por especialistas, chegando a ter 150 hábeis e heterogêneos músicos, assegura harmonia, cadência, marcação do tempo, para um andamento justo. Possui domínio da partitura, percepção sonora apurada, conhecimento e compreensão do estilo, comunicação gestual e às vezes facial.

Com sua mão direita segura a batuta para mostrar o compasso e a velocidade da execução de uma obra. Com a mão esquerda indica a amplitude que a obra deve exprimir – mais suaves ou mais fortes. Sua expressão facial também pode envolver os músicos. Um ícone da maestria foi o alemão Herbert von Karajan que tocava piano desde seus quatro anos de idade, chegava a fechar os olhos para reger expressando o sentimento que o autor queria envolver. Conhecia a partitura de cor e obtinha homogeneidade com um grupo distinto.

Para “fazer acontecer” um maestro escolhe o repertório, estuda e analisa as partituras, ensaia os músicos e prepara os concertos.

O que há de diferente nos líderes?

A música é outra e o que conta são os resultados. O líder rege um grupo de profissionais competentes que escolheu, define suas metas e assegura a harmonia da equipe. Sempre atento aos desempenhos de cada membro, os ensaia, treina, corrige, estimula e elogia com simples gestos. O sucesso depende da atividade de cada um e do conjunto. Mesmo que tenha sido especialista em algum assunto, para extrair o máximo do grupo ele deixa de ser especialista para ser o líder, o condutor, o maestro.

É clássico o erro em se transformar o melhor especialista em chefe, só porque ele conhece melhor o trabalho. Perde-se um bom especialista e se ganha um mau chefe. Ele não foi treinado para ser líder, e algumas vezes só aceita o novo cargo de gestor para ganhar mais, não porque gosta ou quer assumir as responsabilidades de um líder. Nunca me esqueço do caso de um excepcional engenheiro de minha equipe que eu queria promove-lo para supervisão do grupo em que trabalhava, por necessidade de ampliar o quadro devido a aumento de demanda. De jeito nenhum, respondeu-me ele: “Prefiro continuar fazendo os cálculos complexos de um novo motor de tração do que ficar controlando trabalho dos outros, justificar faltas, ouvir insatisfações e reclamações de salário.” Reconhecida sua honestidade foi quando criada a Carreira Y para que um especialista ganhasse tanto quanto um gerente.

Pode ser que existam alguns líderes natos, mas podemos desenvolver pessoas que possuam caráter e comportamento adequados para lidar com pessoas. Existem inúmeras qualificações de liderança, mas para se ter um ser humano especial, capaz de levar multidões a novos rumos é preciso desenvolvimento e dedicação para ser um líder global que tenha sensibilidade para lidar com gente e objetividade para obter resultados.

Um bom líder, admirado e atuante, deve estar disponível para orientar e ouvir até problemas pessoais de seus liderados. Seu tempo deve ser dedicado à supervisão como de um maestro, não para estar sempre ocupado com afazeres que não delega e até leva para casa.

Visite meu site www.fullmann.com.br. Entre em contato claudiney@fullmann.com.br

Liderando a Produtividade

Absorvida a crise, retidos os talentos, encarada a realidade, é o momento de voltar a gerar riqueza, afastar-se de vez da sedução dos grandes ganhos virtuais acenados pela ciranda financeira, que podem até favorecer alguns, mas resultam em enormes perdas para muitos, como visto recentemente.

Essa geração de riqueza só pode ser obtida com produção de bens e serviços que satisfaçam simultaneamente os stakeholders – acionistas, empregados, clientes, fornecedores, sociedade, meio ambiente e governo. Ela é fruto de um trabalho produtivo.

Os líderes, além de servirem de bússola para as equipes, passam a serem solicitados como gestores de negócios, responsáveis pelos objetivos permanentes das organizações: produtividade e ganhos sustentáveis.

Extraio do livro O Trabalho – Mais Resultado com Menos Esforço/Custo – ensinamentos para o líder de alto desempenho, que comanda os passos para produtividade.

Desde a análise da relação entre educação e trabalho até a aceleração vertiginosa e sem precedentes no avanço da ciência e tecnologia, que mudou a face do mundo, essa obra evidencia o ponto de vista educativo do líder e sua inserção na Sociedade do Conhecimento. Líderes de todos os níveis passam a exercer papéis de maior alcance futuro, preocupados com a atualização profissional própria e de seus liderados, compatíveis com a evolução tecnológica e a flexibilização das carreiras valorizadas pelo mérito. Um guia para permanente aprendizagem, com embasamento técnico e prático, do entendimento do “saber como” e do “saber por que” além do “saber ser”. A consciência de que o trabalho é essencial à vida e à dignidade humana.

Seu fundamento está na produtividade total e consequente competitividade global. Enfatizam-se os métodos de trabalho mais adequados, que reduzem os tempos, a fadiga e os custos, enquanto aumentam a quantidade e a qualidade.

Três variáveis notáveis devem ser consideradas: capacidade instalada, produção horária com base na tecnologia adotada e demanda de mercado. A partir delas, os líderes de negócios devem formular estratégias empresariais que englobam pensamento estratégico, planejamentos estratégico, tático e operacional.

Ao confrontar-se a real capacidade nominal e a verdadeira fatia de mercado que se pode atender, surge a realidade a ser encarada e as decisões da liderança. Se a participação porcentual de mercado for menor do que um dígito e a produção estiver ociosa, o problema está em vendas. Se o mercado estiver saturado com aquele produto, a empresa precisa inovar, lançar novo produto, reajustar sua capacidade nominal, mesmo com eventual fechamento ou conversão de algumas de suas linhas de produção, e voltar a crescer.

Como todo ser vivo, uma empresa nasce, cresce, amadurece, dá frutos, envelhece e morre. Sob a batuta de excelentes líderes, organizações de sucesso permanecem mais tempo em crescimento. Para fazer parte desse seleto grupo de empresas, a DPS – Dynamic Production Strategy, é uma poderosa ferramenta de reavaliação da forma como se conduzem os negócios, particularmente no que se refere à cadeia produtiva, dentro de um processo de melhoria contínua.

A DPS aponta caminhos para a inserção das empresas brasileiras no padrão de classe mundial, cujos objetivos fundamentais são:

• Determinar prazo confiável
• Reduzir lead-time
• Reduzir despesas operacionais
• Aumentar pontualidade de entrega

O início do processo produtivo da DPS ocorre com uma visão de market-in pela área comercial, com a elaboração da previsão de vendas – base para os planejamentos – e confirmação dos pedidos em carteira, essenciais para o plano de produção.

Em seguida, a conduta dos gestores de negócio passa a ser o PLOCA– Planejamento, Liderança, Organização, Controle e Ativação da cadeia produtiva. Essa gestão por processo requer uma orquestração majestosa, harmonizando e equilibrando as variáveis de um mercado dinâmico.

Planejamento – A intuição dos líderes é fundamental nessa fase de previsão de atividades, do relacionamento entre elas e os respectivos sequenciamentos. Sua força está em analisar, sintetizar, prever, determinar objetivos, estabelecer metas, prioridades, processos e procedimentos.

Liderança – Com os sistemas estabelecidos, os gestores apontam as direções, aceleram os movimentos, equalizam os ritmos, ficam atentos a quaisquer desvios, regem as simultaneidades e realçam os talentos individuais.

Organização – A fluidez dos processos depende do arranjo dos recursos, dos investimentos em tecnologia e do treinamento das pessoas no processo. Os métodos de trabalho e os consequentes tempos de realização permitem dimensionar equipamentos e força de trabalho.

Controle – Por melhor que sejam estabelecidas as etapas anteriores, os gestores precisam medir os desempenhos, confrontá-los com os objetivos, estar atentos aos eventuais desvios e corrigi-los. Lembro que controle não é fiscalização policial do líder, é cautela, monitoramento. É como um leme que serve para ajustar o rumo ao longo do percurso e não apenas no final das atividades; tem caráter permanente.

Ativação – Para incremento da produtividade, os líderes devem ativar – agregar o componente comportamental ao técnico – estimular sua gente a desempenhar suas atividades de maneira produtiva. É disparar o desempenho excelente.

Nesta fase é imprescindível aplicar a equação da capacitação:

informar – treinar – motivar – delegar

• Informar é comunicar. Significa gerar compreensão entre pessoas, de modo que elas possam agir com mais eficácia.
• Treinar  é desenvolver competência. Começa com a seleção de talentos que compartilhem dos mesmos valores para ocupar funções da organização. Conhecimento, Habilidades e Atitudes – o famoso CHA – é aprimorado pela mais elogiável das condutas – a vontade.
• Motivar é retirar barreiras. Criar um ambiente estimulante, em que as pessoas se sintam valorizadas, confiantes e propensas à inovação, a melhorias contínuas e mais resultado. O produto autoconfiança x auto direção x auto compromisso equivale a resultado sem limites.
• Delegar é dar autonomia. Uma pessoa informada, treinada e motivada quer mais responsabilidade e autoridade. Deixar um indivíduo ser dono ou gestor de seu próprio desempenho – organizacional, gerencial, individual – é a essência do empowerment.

Tudo isso não diminui a autoridade nem isenta a responsabilidade dos líderes.

Com esses passos, lidera-se a produtividade, só alcançada pelo trabalho gerador de riqueza, socialmente responsável, zeloso pelo meio ambiente e, acima de tudo, promotor de uma nação pujante e progressista, em que capital e trabalho imbricam-se de modo seguro e feliz.

Tenho uma Meta

Nossa vida é feita de escolhas. Ao se deitar você pode declarar: “amanhã vou ter um dia bom” ou “amanhã meu dia será péssimo”. Como há poder em suas palavras e em seus pensamentos, Deus atenderá seus desejos…

Qual sua meta? Então se prepare para dormir bem e acordar melhor.

Ron Willingham, em seu livro GENTE – O fator humano, afirma que não é um processo que você possa aprender intelectualmente. É antes de tudo uma experiência emocional. Há um sistema para alcançar metas:

• Defina as Metas

      As metas dever ser declarações do resultado final desejado.

• Planeje a Estratégia

Estabeleça prazos realistas para sua execução.

• Forme a Crença

      Acredite positivamente na meta que estabeleceu.

• Desenvolva Forças

Use Atitudes, Hábitos e Habilidades,

• Gerencie o Progresso

Rever metas; avançar; revisar; reciclar

Sempre uso os passos da mudança para estabelecer metas. O primeiro é saber onde estou e o quê precisa ser mudado. Quando envolvo equipes para esta resposta, muitos têm vários pontos a levantar – “problemática” é um prato cheio para críticos. O segundo passo é saber onde quero estar e para o quê mudar. Menos pessoas apresentam a “solucionática” e aproveito as efetivas. O terceiro é saber como ir de onde estou para onde quero ir ou como mudar? Muito menos gente são criativas para idealizar um futuro. Entretanto, quando bem estimulados começam apresentar ideias – todas são válidas – até analisarmos a viabilidade de cada uma apresentada. Quanto mais se pratica, melhores resultados aparecem.

Para planejar a estratégia devemos considerar a real necessidade ou grande desejo e todos os recursos que podemos dispor. Convém lembrar que toda ação tem um tempo de gestação para chegar ao resultado. Seja sempre realista para não definir prazos que não poderão ser cumpridos. Não podem ser frouxos nem muito arrojados, tem que conter desafios dentro do pensamento da possibilidade.

Se ninguém acreditar nas metas, modifique-as antes de começar a gastar recursos. Quando alguém disser: “xi, não vai dar certo” examine bem as razões da alegação e verifique se ela está muito otimista ou se o interlocutor é muito pessimista. Use o bom senso e o senso comum.

Para desenvolver forças busque paradigmas, exemplos de sucesso e de fracasso. Atitudes que reflitam o pensamento, hábitos que nos conduzam automaticamente para bons resultados e habilidade desenvolvida com desenvolvimento de nossos talentos.

Use sua criatividade! Use sua determinação para enfrentar Problemas e Dificuldades que sempre teremos. Comparo um problema a uma cascavel: se te pica, sendo venenosa, exige urgência para o veneno não se alastrar. Como prevenção, evitar aproximação e ter soro antiofídico. Dificuldade é comparável a uma jiboia: é de índole pacifica, não é venenosa, e nunca ataca o homem. Ao contrário, foge à sua aproximação. Porém, quando ameaçada, ataca, apanha as suas vítimas ficando à espreita, ou surpreendendo-as silenciosamente.  Ela enrola-se em torno da vitima contraindo sua forte musculatura, e a estrangula, causando a morte por sufocamento. Exige força, habilidade e agilidade.

É melhor evitar qualquer uma delas, mas acontecendo o imprevisto esteja preparado para desvencilhar-se da dificuldade ou eliminar o problema.

Gerenciar o progresso com controle constante para detecção de desvios e correções imediatas. Considero que na jornada para atingir metas teremos vários obstáculos, uns mais problemáticos outros mais difíceis, que sempre podem ser contornados. Não gosto de mudar datas de conclusão de uma meta. Ela foi pensada, alinhada à estratégica e, portanto, necessária. Tenho visto muitas metas não cumpridas por desleixo sempre repletas de explicações que não alteram os fatos. Prefiro reforçar os recursos para manter as metas para não desencadear atrasos consequentes.

Concluiu uma meta, estabeleça outra mais desafiadora.

Lembre-se do que disse o genial Einstein: “Se quer viver uma vida feliz, amarre-se a uma meta, não às pessoas nem às coisas”.

Você no comando de suas metas será sempre vitorioso!

Se quiser viver uma vida feliz, amarre-se a uma meta, não às pessoas nem às coisas.