GESTÃO E NEGÓCIOS

GESTÃO E NEGÓCIOS

  1. Para uma empresa, qual a importância em administrar custos?

Para ser produtiva e lucrativa, qualquer empresa deve otimizar seus Ganhos (G) controlando seus dispêndios. É importante separar Custo Diretamente Variável (CDV) de Despesa Operacional (DO). O CDV é aquele que compõe ou agrega valor ao produto vendido, enquanto a DO ocorre mesmo que nada seja vendido. Esclareço: Ganho é a diferença entre o Preço Líquido de Venda (PLV) e o CDV. O lucro é medido pelo somatório dos ganhos de todos os produtos vendidos em um determinado período, menos a DO daquele mesmo período. Admita-se aumentar os custos, desde que sejam os Diretamente Variáveis; focalizar na redução da DO.

  1. Qual o momento de reduzir gastos?

Sempre que forem identificados desperdícios. Continuamente eliminar tudo que não agrega valor aos produtos e serviços e que não incrementa a produtividade. Pode-se considerar uma jornada permanente de corte de DO, principalmente aquelas camufladas pela burocracia.

  1. Como identificar custos necessários e desnecessários?

Custo necessário, como já dito, é o CDV. Nele se enquadram Matérias- Prima, componentes adquiridos, serviços de terceiros que integram o Produto Vendido. Desnecessárias são muitas despesas que não contribuem para o aumento da produtividade nem para o fluxo de satisfação do cliente, principalmente a pontualidade na cadeia logística.

  1. De que modo as empresas devem se preparar e se planejar desenvolver uma estratégia, um processo de otimização de custos visando aumentar a lucratividade?

O essencial é o conhecimento preciso de sua Capacidade Nominal, determinada pela restrição do sistema produtivo, por onde flui a produção. Em seguida, ter um claro entendimento da dimensão do mercado em que vai atuar.

O início do planejamento estratégico é o confronto entre a capacidade existente e a demanda projetada. A Formação do Preço de Venda é fundamental para montar a equação da lucratividade. Esse preço deve ser compatível com o do nicho de mercado a ser atendido.

Precisa ainda projetar a DO necessária para garantir o funcionamento produtivo dos recursos disponíveis. Ela deverá ser inferior ao total dos ganhos esperados.

  1. A partir da implantação das novas ações, em média, em quanto tempo é possível começar a identificar os resultados?

O maior tempo despendido é o de consolidação dos dados. Parece incrível, mas muitas empresas não conhecem sua capacidade nominal nem identificam a “fábrica oculta” que possuem. Somente após o conhecimento preciso das variáveis é que se pode montar a métrica e com ela o primeiro resultado. Prefiro sempre uma medição gráfica, onde pelo menos três pontos são plotados em um gráfico cartesiano.

  1. É possível descrever quais são as etapas desse processo e de que forma trarão resultados?

Sim. Não se consegue melhorar o que não se consegue medir. Portanto, a primeira etapa é a definição dos medidores. Em empresas industriais há três medidores fundamentais: Ganho, Inventário e Despesa Operacional.

Recapitulando: Ganho= PLV – CDV; Inventário (I) é todo o patrimônio, desde ativos até os estoques; DO é tudo o que não é custo, mas a empresa gasta continuamente.

Queremos ver G aumentando, I baixando e DO também baixando.

Adoto como medidores globais: Lucro = S G – DO; RSI = (S G – DO)/I; Giro G/I; e o melhor medidor de Produtividade = G/DO.

  1. Em seu livro O Trabalho, o Sr. Fala sobre estratégia competitiva. Por favor, nos explique sobre o que se trata e como tal estratégia funciona no dia a dia dentro da empresa.

Defini o Pentágono da Estratégia Competitividade quando Jack Welch visitou a fábrica da GE em Campinas, onde eu era vice-presidente e gerente geral. Estávamos com ameaça de seu fechamento por falta de encomendas de locomotivas. Tínhamos uma capacidade de fabricar 120 locomotivas/ano, mas só tínhamos 10 em carteira e o mercado brasileiro evaporado com a opção rodoviarista erroneamente adotada, com reflexos negativos até hoje, quando se avalia nossa infraestrutura de transportes.

Ao enaltecer as qualidades de nossa fábrica para mantê-la funcionando, Welch me disse: Fullmann, você tem tecnologia e fábrica, mas não tem mercado. Fábrica existe sobrando no mundo; tecnologia pode-se comprar, mas sem mercado não há negócio!

Depois de sofrer com a crua realidade, não tive mais dúvida: Para ser competitivo e vitorioso é preciso ter os cinco elementos que estão nos vértices: Mercado, Tecnologia, Recursos, Gestão e Relacionamento.

Monitorar esses vértices diariamente, em um gráfico BSC, por exemplo, permite tomar decisões imediatas para corrigir rumos.

Criei também os principais focos de concentração empresarial: Estratégia para Vender Valor, Estratégia de Produção Dinâmica e Estratégia de Desenvolvimento Humano. No dia a dia o desdobramento dessas estratégias permite uma eficaz Gestão para Resultados.

  1. Tais ações podem ser aplicadas a empresas de todos os portes e de quaisquer segmentos? Por quê?

Sim. Toda empresa sadia de qualquer porte e segmento sobrevive de lucro. Sua meta é ganhar mais dinheiro hoje e sempre. Uma empresa com lucratividade próxima do rendimento da caderneta de poupança tem um mau negócio. Segundo Welch só existem três opções: 1) Melhorar, 2) Vender ou 3) Fechar. Até para fechar há um custo elevado. Procuro sempre buscar a primeira opção e esbarro mais em problemas administrativos do que dificuldades operacionais.

  1. E, de que maneira essa estratégia competitiva interfere na produtividade da empresa e, consequentemente, na lucratividade do negócio?

A Estratégia Competitiva define os rumos de todas as áreas da empresa, com foco explícito em produtividade. Lucratividade é conseqüência. Funciona como o “samba enredo”  da escola de samba. Com o desdobramento da estratégia em metas específicas para todas as alas – ou seja, setores, departamentos, áreas – pode-se ajustar a evolução de forma harmônica e com fluxo vitorioso.

  1. Na prática como as empresas devem trabalhar o conceito Mais Resultado com Menos Esforço/ Custo?

Brinco dizendo que o primeiro passo é ler o livro e usá-lo sem moderação; se persistirem os sintomas o autor deverá ser consultado…

A recomendação prática é de desenvolver uma jornada de incremento da produtividade com as clássicas perguntas:

O que devo fazer? Escolha a situação de maior prioridade, por ordem de importância, cujos resultados serão significativos; nem sempre é a mais simples ou menos dolorosa.

Quem, além de mim, devo envolver neste caso? Sempre existem pessoas que o ajudarão, mesmo nas situações mais críticas. Faça perguntas, ouça e reflita.

Como desenvolver um plano de ação para resultados? Usar os cinco passos:

  1. Definir metas
  2. Planejar a estratégia
  3. Formar a crença
  4. Desenvolver forças
  5. Gerenciar o progresso

Onde está a causa raiz? Não se apegue aos efeitos, use os 5 porquês em todas as etapas; na perca o foco. Resolvendo a causa do problema ou dificuldade, os efeitos desaparecem.

Quando começar? Talvez já devesse ter começado. Não procrastine mais. Se a situação requer urgência, é agora. Quanto mais cedo começar, mais rápidos serão os resultados.

Quanto poderá custar a solução? Se sua escolha de prioridade baseou-se em uma situação crítica, é porque os custos dos efeitos são elevados. Identifique esses custos e calcule as conseqüências de deixaer a situação como está por mais um ano ou mais. Uma solução que modifique a situação de modo simples deverá ter o retorno de seu investimento menor que o custo total da consequência do período da inércia.

  1. Que orientação o senhor pode deixar aos nossos leitores, para que consigam reduzir custos e lucrar mais ao mesmo tempo?

Encare a realidade como ela é não como ela foi ou gostaria que fosse.

Hoje, por que a lucratividade está insatisfatória? Como está seu mercado? Como avalia seus concorrentes? Qual seu diferencial competitivo? Sua tecnologia está atualizada? Seus equipamentos estão obsoletos? Sua mão de obra está capacitada? Sua equipe diretiva e gerencial está reciclada e preparada para a nova realidade de competição internacional? Quais sintomas estão incomodando mais?

Perguntas, perguntas, perguntas…

Faça uma profunda reflexão, inicialmente sozinho e depois com seus pares. Repensar a empresa sem saudosismo, mas com perseverança de empreendedor.

  1. Algo a mais que julgue importante acrescentar.

“Aceite o que não pode mudar e mude o que não pode aceitar.“

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