Liderando Mudanças

“O ambiente e a realidade mudaram, mas muitos ainda não perceberam esse fato”

Qualquer situação, boa ou ruim, sempre muda!

Sempre que perguntado “como vai?” um amigo respondia: “podia ser melhor, podia ser pior.”

A realidade brasileira dos últimos trinta anos nos deixou uma crise econômica com alto desemprego, fechamento de muitas empresas e retração de investimentos, além da crise moral e política mergulhada na corrupção. Felizmente, um sopro de novos rumos começa mostrar efeitos, embora a oposição contra o Brasil crie muita resistência. Entretanto, pode-se Liderar a Produtividade atuando em paralelo com as ações de governo.

Absorvida a crise, retidos os talentos, encarada a realidade, é o momento de voltar a gerar riqueza, afastar-se de vez da sedução dos grandes ganhos virtuais acenados pela ciranda financeira, que podem até favorecer alguns, mas resultam em enormes perdas para muitos, como visto recentemente.

Essa geração de riqueza só pode ser obtida com produção de bens e serviços que satisfaçam simultaneamente os stakeholders – acionistas, empregados, clientes, fornecedores, sociedade, meio ambiente e governo. Um capitalismo social que é fruto de um trabalho produtivo.

Os líderes, além de servirem de bússola para as equipes, passam a serem solicitados como gestores de negócios, responsáveis pelos objetivos permanentes das organizações: produtividade e ganhos sustentáveis.

Extraio do livro O Trabalho – Mais Resultado com Menos Esforço/Custo – ensinamentos para o líder de alto desempenho, que comanda os passos para produtividade.

Desde a análise da relação entre educação e trabalho até a aceleração vertiginosa e sem precedentes no avanço da ciência e tecnologia, que mudou a face do mundo, essa obra evidencia o ponto de vista educativo do líder e sua inserção na Sociedade do Conhecimento. Líderes de todos os níveis passam a exercer papéis de maior alcance futuro, preocupados com a atualização profissional própria e de seus liderados, compatíveis com a evolução tecnológica e a flexibilização das carreiras valorizadas pelo mérito. Um guia para permanente aprendizagem, com embasamento técnico e prático, do entendimento do “saber como” e do “saber por que” além do “saber ser”. A consciência de que o trabalho é essencial à vida e à dignidade humana.

Seu fundamento está na produtividade total e consequente competitividade global. Enfatizam-se os métodos de trabalho mais adequados, que reduzem os tempos, a fadiga e os custos, enquanto aumentam a quantidade e a qualidade.

Três variáveis notáveis devem ser consideradas: capacidade instalada, produção horária com base na tecnologia adotada e demanda de mercado. A partir delas, os líderes de negócios devem formular estratégias empresariais que englobam pensamento estratégico, planejamentos estratégico, tático e operacional. Ao confrontar-se a real capacidade nominal e a verdadeira fatia de mercado que se pode atender, surge a realidade a ser encarada e as decisões da liderança. Se a participação porcentual de mercado for menor do que um dígito e a produção estiver ociosa, o problema está em vendas. Se o mercado estiver saturado com aquele produto, a empresa precisa inovar, lançar novo produto, reajustar sua capacidade nominal, mesmo com eventual fechamento ou conversão de algumas de suas linhas de produção, e voltar a crescer.

Como todo ser vivo, uma empresa nasce, cresce, amadurece, dá frutos, envelhece e morre. Sob a batuta de excelentes líderes, organizações de sucesso permanecem mais tempo em crescimento. Para fazer parte desse seleto grupo de empresas, a DPS – Dynamic Production Strategy, é uma poderosa ferramenta de reavaliação da forma como se conduzem os negócios, particularmente no que se refere à cadeia produtiva, dentro de um processo de melhoria contínua.

A DPS aponta caminhos para a inserção das empresas brasileiras no padrão de classe mundial, cujos objetivos fundamentais são:

  • Determinar prazo confiável
  • Reduzir lead-time
  • Reduzir despesas operacionais
  • Aumentar pontualidade de entrega

O início do processo produtivo da DPS ocorre com uma visão de market-in pela área comercial, com a elaboração da previsão de vendas – base para os planejamentos – e confirmação dos pedidos em carteira, essenciais para o plano de produção.

Em seguida, a conduta dos gestores de negócio passa a ser o PLOCA– Planejamento, Liderança, Organização, Controle e Ativação da cadeia produtiva. Essa gestão por processo requer uma orquestração majestosa, harmonizando e equilibrando as variáveis de um mercado dinâmico.

Planejamento – A intuição dos líderes é fundamental nessa fase de previsão de atividades, do relacionamento entre elas e os respectivos sequenciamentos. Sua força está em analisar, sintetizar, prever, determinar objetivos, estabelecer metas, prioridades, processos e procedimentos.

Liderança – Com os sistemas estabelecidos, os gestores apontam as direções, aceleram os movimentos, equalizam os ritmos, ficam atentos a quaisquer desvios, regem as simultaneidades e realçam os talentos individuais.

Organização – A fluidez dos processos depende do arranjo dos recursos, dos investimentos em tecnologia e do treinamento das pessoas no processo. Os métodos de trabalho e os consequentes tempos de realização permitem dimensionar equipamentos e força de trabalho.

Controle – Por melhor que sejam estabelecidas as etapas anteriores, os gestores precisam medir os desempenhos, confrontá-los com os objetivos, estar atentos aos eventuais desvios e corrigi-los. Lembro que controle não é fiscalização policial do líder, é cautela, monitoramento. É como um leme que serve para ajustar o rumo ao longo do percurso e não apenas no final das atividades; tem caráter permanente.

Ativação – Para incremento da produtividade, os líderes devem ativar – agregar o componente comportamental ao técnico – estimular sua gente a desempenhar suas atividades de maneira produtiva. É disparar o desempenho excelente.

Nesta fase é imprescindível aplicar a equação da capacitação:

informar – treinar – motivar – delegar

  • Informar é comunicar. Significa gerar compreensão entre pessoas, de modo que elas possam agir com mais eficácia.
  • Treinar é desenvolver competência. Começa com a seleção de talentos que compartilhem dos mesmos valores para ocupar funções da organização. Conhecimento, Habilidades e Atitudes – o famoso CHA – é aprimorado pela mais elogiável das condutas – a vontade.
  • Motivar é retirar barreiras. Criar um ambiente estimulante, em que as pessoas se sintam valorizadas, confiantes e propensas à inovação, a melhorias contínuas e mais resultado. O produto autoconfiança x auto direção x auto compromisso equivale a resultado sem limites.
  • Delegar é dar autonomia. Uma pessoa informada, treinada e motivada quer mais responsabilidade e autoridade. Deixar um indivíduo ser dono ou gestor de seu próprio desempenho – organizacional, gerencial, individual – é a essência do empowerment.

Tudo isso não diminui a autoridade nem isenta a responsabilidade dos líderes.

Com esses passos, lidera-se a produtividade, só alcançada pelo trabalho gerador de riqueza, socialmente responsável, zeloso pelo meio ambiente e, acima de tudo, promotor de uma nação pujante e progressista, em que capital e trabalho imbricam-se de modo seguro e feliz.

Se quiser saber mais como fazer isso, visite meu site www.fullmann.com.br e entre em contato comigo pelo e-mail claudiney@fullmann.com.br

AUTOMOTIVAÇÃO

AUTOMOTIVAÇÃO

Claudiney Fullmann

Ninguém motiva ou desmotiva ninguém. As próprias pessoas, com seu domínio próprio se movem em direção aos seus propósitos.

Podemos sim ser influenciados positiva ou negativamente pelo meio em que vivemos, pelas amizades que temos, pelas pessoas que admiramos, pela orientação que tivemos desde o berço e por nossas crenças.

Nossos brios comandam nossa mente e o nosso coração. Diante de qualquer situação ou desafio, nosso pensamento determina o rumo que podemos e devemos tomar e isto nos motiva. Pode haver dúvidas ou incertezas que um bom mentor ajuda a esmiuçar e chamar aos brios para uma decisão ou posição firmes.

Paulo Vanzolini em 1963 foi muito feliz quando escreveu a música: “Reconhece a queda e não desanima; levanta, sacode a poeira e dá volta por cima”. É ou não um hino à motivação? É um estímulo preparatório para lidar com adversidade, vencer as dificuldades com grandeza.

Esse comportamento pode ter origem na educação. Participei de um grupo de trabalho com jovens que voltaram a serem crianças quando começaram engatinhar. O estudo foi extenso, com aspectos marcantes: os desenvolvimentos das atividades motoras com os desenvolvimentos mentais não ocorreram simultaneamente quando os pais colocaram as crianças em andadores em vez de deixa-las engatinhar, tentar ficar em pé, se apoiando em qualquer coisa, cair e tentar de novo. O fato de se deslocarem apenas balançando as perninhas não lhes deu o equilíbrio suficiente. Algumas crianças aprenderam a andar na ponta dos pés sem a planta do pé no chão.

Não me esqueço de que uma vez acompanhamos as atividades de crianças em uma sala sem adultos para pajeá-los. Em uma situação vimos mais crianças brincando com as embalagens do que com os brinquedos propriamente ditos. A maior atração eram as caixas grande onde podiam entrar e se aconchegar. Algumas eram mais sociáveis outras mais independentes. Em outra situação vimos um menino bater com a cabeça no anto de uma mesa, Caiu, fez beicinho, olhou para os lados, não tinha nenhuma mãe ou avó, não chorou e voltou a correr. Sua motivação era latente. Se alguém batesse na mesa dizendo: “mesa feia, bateu no nenê” estaria instalada a mania de transferir a culpa, não assumir o erro.

Visite meu site www.fullmann.com.br. Entre em contato claudiney@fullmann.com.br

LÍDER: GESTOR OU AMIGO

LÍDER: GESTOR OU AMIGO

Quando uma pessoa é levada à condição de líder, várias circunstâncias podem impactar seu desempenho e o de sua equipe. A empresa espera que o novo ocupante da posição seja responsável por obter resultados e compartilhe os valores da empresa. A autoridade a ele atribuída é compatível com a responsabilidade cobrada.

Após essa promoção, começa um novo ciclo histórico no ambiente de trabalho: novo chefe; novas características e rotinas; novas metas, desafios e expectativas, tanto da empresa quanto do ocupante da vaga e das equipes de parceiros e liderados. Mesmo os já conhecidos de casa passam a usar um novo chapéu. São cobrados e cobradores simultaneamente.

Quando há uma promoção interna e um colega passa a ser chefe de um amigo, antes colegas que compartilhavam dos mesmos problemas e birras com o chefe comum, há impacto na amizade. De repente, mudam as regras – de pedra vira vidraça. Para não haver conflito entre subordinação e amizade, novas regras de relacionamento devem existir. A autoridade deve ser respeitada e até valorizada pelo amigo perante os demais colegas.

Nessas circunstâncias devem se adequadas atitudes e habilidades: Objetividade em alcançar resultados e Sensibilidade para lidar com gente – Como gestor, o líder tem de manter o equilíbrio entre os resultados globais da empresa e harmonia da equipe. É essencial mantê-la motivada, desafiada e orientada. Ser amigo e conselheiro ajuda os membros a se desempenharem melhor, mas não se deve criar “amiguinhos do chefe”.

Para não confundir gestão com amizade, um líder deve conhecer bem cada um de seus membros e treiná-los. Um bom líder precisa ter um ponto de vista educativo para extrair lições dos sucessos e dos fracassos. Um líder sempre preocupado com a evolução de seu pessoal é mais que um amigo. Ele deve compartilhar constantemente as alegrias e os méritos das vitórias.

Um bom mentor ajuda a refinar o equilíbrio de suas atitudes. Conte comigo:

claudiney@fullmann.com.br

UM BOM LÍDER NÃO FAZ NADA, MAS NÃO DEIXA NADA SEM SER FEITO

UM BOM LÍDER NÃO FAZ NADA, MAS NÃO DEIXA NADA SEM SER FEITO

Claudiney Fullmann

Veja um maestro. Enquanto rege não toca nenhum instrumento, exceção feita a Johann Strauss e André Rieu que regeu e rege solando seus violinos. O instrumento permite manter a visão da orquestra e o arco substitui a batuta. Difícil imaginar alguém regendo e tocando tuba.

Um líder deve ser com um maestro.

O maestro, regente ou condutor de um grupo musical, a frente de uma orquestra sinfônica com diversos instrumentos executados por especialistas, chegando a ter 150 hábeis e heterogêneos músicos, assegura harmonia, cadência, marcação do tempo, para um andamento justo. Possui domínio da partitura, percepção sonora apurada, conhecimento e compreensão do estilo, comunicação gestual e às vezes facial.

Com sua mão direita segura a batuta para mostrar o compasso e a velocidade da execução de uma obra. Com a mão esquerda indica a amplitude que a obra deve exprimir – mais suaves ou mais fortes. Sua expressão facial também pode envolver os músicos. Um ícone da maestria foi o alemão Herbert von Karajan que tocava piano desde seus quatro anos de idade, chegava a fechar os olhos para reger expressando o sentimento que o autor queria envolver. Conhecia a partitura de cor e obtinha homogeneidade com um grupo distinto.

Para “fazer acontecer” um maestro escolhe o repertório, estuda e analisa as partituras, ensaia os músicos e prepara os concertos.

O que há de diferente nos líderes?

A música é outra e o que conta são os resultados. O líder rege um grupo de profissionais competentes que escolheu, define suas metas e assegura a harmonia da equipe. Sempre atento aos desempenhos de cada membro, os ensaia, treina, corrige, estimula e elogia com simples gestos. O sucesso depende da atividade de cada um e do conjunto. Mesmo que tenha sido especialista em algum assunto, para extrair o máximo do grupo ele deixa de ser especialista para ser o líder, o condutor, o maestro.

É clássico o erro em se transformar o melhor especialista em chefe, só porque ele conhece melhor o trabalho. Perde-se um bom especialista e se ganha um mau chefe. Ele não foi treinado para ser líder, e algumas vezes só aceita o novo cargo de gestor para ganhar mais, não porque gosta ou quer assumir as responsabilidades de um líder. Nunca me esqueço do caso de um excepcional engenheiro de minha equipe que eu queria promove-lo para supervisão do grupo em que trabalhava, por necessidade de ampliar o quadro devido a aumento de demanda. De jeito nenhum, respondeu-me ele: “Prefiro continuar fazendo os cálculos complexos de um novo motor de tração do que ficar controlando trabalho dos outros, justificar faltas, ouvir insatisfações e reclamações de salário.” Reconhecida sua honestidade foi quando criada a Carreira Y para que um especialista ganhasse tanto quanto um gerente.

Pode ser que existam alguns líderes natos, mas podemos desenvolver pessoas que possuam caráter e comportamento adequados para lidar com pessoas. Existem inúmeras qualificações de liderança, mas para se ter um ser humano especial, capaz de levar multidões a novos rumos é preciso desenvolvimento e dedicação para ser um líder global que tenha sensibilidade para lidar com gente e objetividade para obter resultados.

Um bom líder, admirado e atuante, deve estar disponível para orientar e ouvir até problemas pessoais de seus liderados. Seu tempo deve ser dedicado à supervisão como de um maestro, não para estar sempre ocupado com afazeres que não delega e até leva para casa.

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Liderando a Produtividade

Liderando a Produtividade

Absorvida a crise, retidos os talentos, encarada a realidade, é o momento de voltar a gerar riqueza, afastar-se de vez da sedução dos grandes ganhos virtuais acenados pela ciranda financeira, que podem até favorecer alguns, mas resultam em enormes perdas para muitos, como visto recentemente.

Essa geração de riqueza só pode ser obtida com produção de bens e serviços que satisfaçam simultaneamente os stakeholders – acionistas, empregados, clientes, fornecedores, sociedade, meio ambiente e governo. Ela é fruto de um trabalho produtivo.

Os líderes, além de servirem de bússola para as equipes, passam a serem solicitados como gestores de negócios, responsáveis pelos objetivos permanentes das organizações: produtividade e ganhos sustentáveis.

Extraio do livro O Trabalho – Mais Resultado com Menos Esforço/Custo – ensinamentos para o líder de alto desempenho, que comanda os passos para produtividade.

Desde a análise da relação entre educação e trabalho até a aceleração vertiginosa e sem precedentes no avanço da ciência e tecnologia, que mudou a face do mundo, essa obra evidencia o ponto de vista educativo do líder e sua inserção na Sociedade do Conhecimento. Líderes de todos os níveis passam a exercer papéis de maior alcance futuro, preocupados com a atualização profissional própria e de seus liderados, compatíveis com a evolução tecnológica e a flexibilização das carreiras valorizadas pelo mérito. Um guia para permanente aprendizagem, com embasamento técnico e prático, do entendimento do “saber como” e do “saber por que” além do “saber ser”. A consciência de que o trabalho é essencial à vida e à dignidade humana.

Seu fundamento está na produtividade total e consequente competitividade global. Enfatizam-se os métodos de trabalho mais adequados, que reduzem os tempos, a fadiga e os custos, enquanto aumentam a quantidade e a qualidade.

Três variáveis notáveis devem ser consideradas: capacidade instalada, produção horária com base na tecnologia adotada e demanda de mercado. A partir delas, os líderes de negócios devem formular estratégias empresariais que englobam pensamento estratégico, planejamentos estratégico, tático e operacional.

Ao confrontar-se a real capacidade nominal e a verdadeira fatia de mercado que se pode atender, surge a realidade a ser encarada e as decisões da liderança. Se a participação porcentual de mercado for menor do que um dígito e a produção estiver ociosa, o problema está em vendas. Se o mercado estiver saturado com aquele produto, a empresa precisa inovar, lançar novo produto, reajustar sua capacidade nominal, mesmo com eventual fechamento ou conversão de algumas de suas linhas de produção, e voltar a crescer.

Como todo ser vivo, uma empresa nasce, cresce, amadurece, dá frutos, envelhece e morre. Sob a batuta de excelentes líderes, organizações de sucesso permanecem mais tempo em crescimento. Para fazer parte desse seleto grupo de empresas, a DPS – Dynamic Production Strategy, é uma poderosa ferramenta de reavaliação da forma como se conduzem os negócios, particularmente no que se refere à cadeia produtiva, dentro de um processo de melhoria contínua.

A DPS aponta caminhos para a inserção das empresas brasileiras no padrão de classe mundial, cujos objetivos fundamentais são:

  • Determinar prazo confiável
  • Reduzir lead-time
  • Reduzir despesas operacionais
  • Aumentar pontualidade de entrega

O início do processo produtivo da DPS ocorre com uma visão de market-in pela área comercial, com a elaboração da previsão de vendas – base para os planejamentos – e confirmação dos pedidos em carteira, essenciais para o plano de produção.

Em seguida, a conduta dos gestores de negócio passa a ser o PLOCAPlanejamento, Liderança, Organização, Controle e Ativação da cadeia produtiva. Essa gestão por processo requer uma orquestração majestosa, harmonizando e equilibrando as variáveis de um mercado dinâmico.

Planejamento – A intuição dos líderes é fundamental nessa fase de previsão de atividades, do relacionamento entre elas e os respectivos sequenciamentos. Sua força está em analisar, sintetizar, prever, determinar objetivos, estabelecer metas, prioridades, processos e procedimentos.

Liderança – Com os sistemas estabelecidos, os gestores apontam as direções, aceleram os movimentos, equalizam os ritmos, ficam atentos a quaisquer desvios, regem as simultaneidades e realçam os talentos individuais.

Organização – A fluidez dos processos depende do arranjo dos recursos, dos investimentos em tecnologia e do treinamento das pessoas no processo. Os métodos de trabalho e os consequentes tempos de realização permitem dimensionar equipamentos e força de trabalho.

Controle – Por melhor que sejam estabelecidas as etapas anteriores, os gestores precisam medir os desempenhos, confrontá-los com os objetivos, estar atentos aos eventuais desvios e corrigi-los. Lembro que controle não é fiscalização policial do líder, é cautela, monitoramento. É como um leme que serve para ajustar o rumo ao longo do percurso e não apenas no final das atividades; tem caráter permanente.

Ativação – Para incremento da produtividade, os líderes devem ativar – agregar o componente comportamental ao técnico – estimular sua gente a desempenhar suas atividades de maneira produtiva. É disparar o desempenho excelente.

Nesta fase é imprescindível aplicar a equação da capacitação:

informar – treinar – motivar – delegar

  • Informar é comunicar. Significa gerar compreensão entre pessoas, de modo que elas possam agir com mais eficácia.
  • Treinar  é desenvolver competência. Começa com a seleção de talentos que compartilhem dos mesmos valores para ocupar funções da organização. Conhecimento, Habilidades e Atitudes – o famoso CHA – é aprimorado pela mais elogiável das condutas – a vontade.
  • Motivar é retirar barreiras. Criar um ambiente estimulante, em que as pessoas se sintam valorizadas, confiantes e propensas à inovação, a melhorias contínuas e mais resultado. O produto autoconfiança x auto direção x auto compromisso equivale a resultado sem limites.
  • Delegar é dar autonomia. Uma pessoa informada, treinada e motivada quer mais responsabilidade e autoridade. Deixar um indivíduo ser dono ou gestor de seu próprio desempenho – organizacional, gerencial, individual – é a essência do empowerment.

Tudo isso não diminui a autoridade nem isenta a responsabilidade dos líderes.

Com esses passos, lidera-se a produtividade, só alcançada pelo trabalho gerador de riqueza, socialmente responsável, zeloso pelo meio ambiente e, acima de tudo, promotor de uma nação pujante e progressista, em que capital e trabalho imbricam-se de modo seguro e feliz.

Tenho uma Meta

Tenho uma Meta

Nossa vida é feita de escolhas. Ao se deitar você pode declarar: “amanhã vou ter um dia bom” ou “amanhã meu dia será péssimo”. Como há poder em suas palavras e em seus pensamentos, Deus atenderá seus desejos…

Qual sua meta? Então se prepare para dormir bem e acordar melhor.

Ron Willingham, em seu livro GENTE – O fator humano, afirma que não é um processo que você possa aprender intelectualmente. É antes de tudo uma experiência emocional. Há um sistema para alcançar metas:

  • Defina as Metas

      As metas dever ser declarações do resultado final desejado.

  • Planeje a Estratégia

Estabeleça prazos realistas para sua execução.

  • Forme a Crença

      Acredite positivamente na meta que estabeleceu.

  • Desenvolva Forças

Use Atitudes, Hábitos e Habilidades,

  • Gerencie o Progresso

Rever metas; avançar; revisar; reciclar

Sempre uso os passos da mudança para estabelecer metas. O primeiro é saber onde estou e o quê precisa ser mudado. Quando envolvo equipes para esta resposta, muitos têm vários pontos a levantar – “problemática” é um prato cheio para críticos. O segundo passo é saber onde quero estar e para o quê mudar. Menos pessoas apresentam a “solucionática” e aproveito as efetivas. O terceiro é saber como ir de onde estou para onde quero ir ou como mudar? Muito menos gente são criativas para idealizar um futuro. Entretanto, quando bem estimulados começam apresentar ideias – todas são válidas – até analisarmos a viabilidade de cada uma apresentada. Quanto mais se pratica, melhores resultados aparecem.

Para planejar a estratégia devemos considerar a real necessidade ou grande desejo e todos os recursos que podemos dispor. Convém lembrar que toda ação tem um tempo de gestação para chegar ao resultado. Seja sempre realista para não definir prazos que não poderão ser cumpridos. Não podem ser frouxos nem muito arrojados, tem que conter desafios dentro do pensamento da possibilidade.

Se ninguém acreditar nas metas, modifique-as antes de começar a gastar recursos. Quando alguém disser: “xi, não vai dar certo” examine bem as razões da alegação e verifique se ela está muito otimista ou se o interlocutor é muito pessimista. Use o bom senso e o senso comum.

Para desenvolver forças busque paradigmas, exemplos de sucesso e de fracasso. Atitudes que reflitam o pensamento, hábitos que nos conduzam automaticamente para bons resultados e habilidade desenvolvida com desenvolvimento de nossos talentos.

Use sua criatividade! Use sua determinação para enfrentar Problemas e Dificuldades que sempre teremos. Comparo um problema a uma cascavel: se te pica, sendo venenosa, exige urgência para o veneno não se alastrar. Como prevenção, evitar aproximação e ter soro antiofídico. Dificuldade é comparável a uma jiboia: é de índole pacifica, não é venenosa, e nunca ataca o homem. Ao contrário, foge à sua aproximação. Porém, quando ameaçada, ataca, apanha as suas vítimas ficando à espreita, ou surpreendendo-as silenciosamente.  Ela enrola-se em torno da vitima contraindo sua forte musculatura, e a estrangula, causando a morte por sufocamento. Exige força, habilidade e agilidade.

É melhor evitar qualquer uma delas, mas acontecendo o imprevisto esteja preparado para desvencilhar-se da dificuldade ou eliminar o problema.

Gerenciar o progresso com controle constante para detecção de desvios e correções imediatas. Considero que na jornada para atingir metas teremos vários obstáculos, uns mais problemáticos outros mais difíceis, que sempre podem ser contornados. Não gosto de mudar datas de conclusão de uma meta. Ela foi pensada, alinhada à estratégica e, portanto, necessária. Tenho visto muitas metas não cumpridas por desleixo sempre repletas de explicações que não alteram os fatos. Prefiro reforçar os recursos para manter as metas para não desencadear atrasos consequentes.

Concluiu uma meta, estabeleça outra mais desafiadora.

Lembre-se do que disse o genial Einstein: “Se quer viver uma vida feliz, amarre-se a uma meta, não às pessoas nem às coisas”.

Você no comando de suas metas será sempre vitorioso!

Se quiser viver uma vida feliz, amarre-se a uma meta, não às pessoas nem às coisas.

MEU CONVÍVIO COM JACK WELCH

MEU CONVÍVIO COM JACK WELCH

 

Prof. Eng. Claudiney Fullmann, Ph.D.

 

Jack Welch, nomeado presidente da GE em 1981, com quem convivi de 1982 a 1988, antes de ser considerado o executivo do século XX, nos primeiros três anos de seu mandato, foi incompreendido e temido por suas atitudes. Embora a GE tenha sido a única que sempre esteve entre as 10 melhores durante 100 anos, foi Jack quem provocou uma mudança radical na década de 80, antecipando-se às mudanças da globalização que empresas do mundo inteiro foram obrigadas a fazer de forma desesperada.

 

Jack foi um rebelde que amadureceu para se tornar um líder. Seu alvo foi implantar e cultivar valores que ele preserva: autoconfiança, lisura e uma decisão inabalável de enfrentar a realidade, mesmo quando penosa. Welch fez a receita para vencer: Velocidade, Simplicidade e Autoconfiança. Implacavelmente positivo, Jack se deleitava em seu próprio entusiasmo; quando desgostoso, avançava com uma bateria de obuses, destruindo toda a oposição. “Temos um desastre aqui.” Enquanto olhava fundo em seus olhos, Jack lhe dizia exatamente o que pensava que você fez de errado. Mas, se você conseguisse aguentar o repuxo e retrucar, Welch ouvia e reconhecia seu valor. Ao resolver um problema por ele levantado, logo estaria aquecendo-se ao calor do espírito alegre do presidente.

 

A primeira ideia revolucionária de Welch foi a famosa “número-um-ou-número-dois” traduzida para: se você não for o número um ou número dois em seus mercados de atuação, você tem três alternativas: Recuperar, Vender ou Fechar.

 

A segunda foi a dos três-círculos interligados, onde os negócios “número-um-ou-número-dois” se aglutinavam em: Central, Tecnologia e Serviços – Ficaram apenas 15 negócios. Os que estavam “fora dos três círculos” seguiram outros destinos.

O sucesso de Welch como líder dependeu menos de sua personalidade do que da qualidade de seus pensamentos. Inteligente, intelectualmente disciplinado e criativo, desenvolveu um estilo de gerenciamento que explora o poder das ideias revolucionárias baseadas em valores e crenças. Ele começou o processo orquestrando um diálogo de ideias, para mudanças incrementais e quânticas.

 

Acredito que os três principais pilares do sucesso de Welch foram Ideias, Valores e Energia Emocional, este voltado ao capital humano. Welch recomenda:

  • Selecione pessoas pelo Edge (coragem, ousadia, determinação, energia, têmpera, garra, eficácia, pulso firme, força moral, integridade, vitalidade, realismo e entusiasmo) que possuem.
  • Conscientemente trabalhe para energizar pessoas em cada oportunidade que apareça.
  • Crie e use mecanismos de larga escala para energizar e comunicar (DDM – Desafio das Mudanças, Work-out, Six Sigma, etc.). Costumo implantar o DDM em empresas por meio do “Outdoor Learning” para mudança cultural com excelentes resultados.

 

O que sempre admirei e aprendi com Jack foi o gesto de premiar as pessoas que correm riscos de implantar ideia nova e fracassa. As pessoas ficam encorajadas a continuarem buscando inovação. Claro que o prêmio é maior quando o resultado é um sucesso.

 

As ideias gerenciais incomuns de Welch podem ser aprendidas:

  • Pratique o oportunismo repleto de planos;
  • Escarafunche as informações até encontrar uma solução simples;
  • Teste as ideias através do conflito construtivo;
  • Trate todos os subordinados como iguais, mas recompense cada um deles estritamente de acordo com seu mérito;
  • Evite concessões ao decidir;
  • Substitua as organizações hierárquicas por equipes unidas, usando a competição interna para treinar seus jogadores;
  • Dê ao pessoal todas as oportunidades de identificação com seu negócio. Seu entusiasmo é seu bem mais valioso.

 

A maioria dessas ideias que orientou a revolução na GE tornou-se princípio básico de gerenciamento de qualquer empresa e da vida de qualquer um: Controle seu destino antes que alguém o faça. Encare a realidade como ela é, não como ela era ou como você gostaria que ela fosse. Seja gentil com todas as pessoas. Não gerencie, lidere. Mude antes de ser obrigado a mudar. Se não tiver uma vantagem competitiva, não entre na competição.

 

Estas lições de Welch, que pratico e ensino até hoje, poderão fazer você vencer, desde que as pratique de forma obstinada.

 

 

Convertendo Potencial em Desempenho

Convertendo Potencial em Desempenho

Claudiney Fullmann

As pessoas possuem um potencial ilimitado.

Discordo da citação de que alguém “atingiu seu limite de competência”.  Pode acontecer de não apresentarem eficácia, mas seu potencial latente está lá, basta ajudá-lo a extraí-lo. Na era do conhecimento, a autonomia conferida pelo empowerment permite maximizar o desempenho.

“Quem manda em mim sou eu!” é a expressão mais profunda da liberdade de cada um, desde que inclua deveres e direitos, cujos limites contornam os direitos dos demais indivíduos, formando as fronteiras da cidadania. Você, no comando de si mesmo, assume o compromisso de fazer algo por você e pela humanidade. Você é o executante.

Deus nos deu a oportunidade de ter sucesso em todas as áreas de nossa vida. Ele não nos dá castigo; apenas colhemos os frutos do que plantamos. Embora não conheçamos detalhadamente os Seus planos para cada um de nós, temos o domínio de grande parte das coisas e de cem por cento de nossos atos. Podemos e devemos controlar nosso destino: somos nossos próprios gerentes.

Todos temos intuição, bom senso e lógica. Temos tudo para desempenhar bem tanto como gerentes quanto como executantes. Começamos a baixar nosso desempenho quando não ouvimos suficientemente nossa intuição, quando não praticamos o bom senso e quando não planejamos nossas atitudes, dentro da lógica determinada pela liberdade que possuímos.

Edmund Freedberg em seu livro ATIVAÇÃO – A Competência Básica – mostra um caminho efetivo para converter o potencial individual e corporativo em desempenho excelente. Ele nos permite reflexão e reação na busca constante de sermos cada dia melhores, consolidando-se então a fórmula: Desempenho = Habilidade x Ativação. Freedberg valoriza o indivíduo como executante autogerenciado e enaltece a missão pessoal e seu gerenciamento. Ativar significa gerenciar a autoconfiança, a autodireção e o autocompromisso.

Não existe virtualmente nenhum aspecto do sistema de gerenciamento do desempenho de qualquer organização que não tenha, como foco supremo, o controle do desempenho imediato. Desempenho imediato é o fazer. Se a execução for eficaz, a organização também o será; se não…  A única pessoa que tem toda a autoridade sobre o desempenho imediato de um indivíduo é o próprio indivíduo. O gerente do desempenho imediato é o autogerente.

Com a competição globalizada, as ameaças à lucratividade obrigaram as empresas a reduzir seus quadros gerenciais, eliminar níveis inteiros da hierarquia e exigir maior produtividade de seus subordinados. Criou-se um “vácuo gerencial” que, inundado pelo dilúvio cada vez mais acelerado de informação e tecnologia, pela crescente complexidade e especialização, impede que as decisões cruciais sejam tomadas por apenas um indivíduo no topo da pirâmide. Criou-se o gerenciamento compartilhado.

Com um modelo de gerenciamento compartilhado, o ciclo de desempenho é parcelado em três fases:

  1. Preparação
  2. Ativação
  3. Avaliação

O gerente externo assume as fases 1 e 3. A fase 2, que sempre foi do executante, passa a ser mais explícita como a do autogerente. No modelo de administração tradicional, a relação entre o gerente e o gerenciado se assemelha ao do Pinóquio. O gerenciado é como um boneco com cordões que obedece ao seu gerente Gepeto. O gerente externo é o senhor que determina cada movimento, enquanto o gerenciado é totalmente reativo. No modelo compartilhado não há cordões. O gerente externo transfere horizontalmente as metas e os recursos para atingir resultados, e o autogerente, personificado em executante, é responsável por seu desempenho imediato. O gerente externo é o apoiador que o autogerente tem a responsabilidade de utilizá-lo.

Existem alguns hábitos de ativação que facilitam a conversão de potencial em desempenho excelente:

  1. Conhecimento, habilidades e atitudes
  2. Ser membro da equipe
  3. Substituição do desejo pelo hábito para eliminar a complacência
  4. Ativação ilimitada = autoconfiança x autodireção x autocompromisso
  5. Evitar a autocrítica destrutiva
  6. Focalizar as realizações e reconhecer o sucesso
  7. Comportamento confiante
  8. Ensaio do sucesso
  9. Eliminar a comparação destrutiva
  10. Focalizar no que é novo
  11. Planejar a proatividade
  12. Gerenciar o estresse
  13. Gerenciar o gerenciável
  14. Exercitar a função de autocoach.
  15. Cuidado com os perigos da motivação “sentir vontade”
  16. Ser sincero com você mesmo
  17. Bloquear a procrastinação
  18. Oferecer auto-inventivos
  19. Promover o otimismo
  20. Fazer uma declaração de missão pessoal

Muitas vezes, apenas por inverter a ordem de seus pensamentos, você encontrará respostas a questões que sempre lhe ficaram obscuras. Uso sempre o exemplo de uma pessoa que tem um desejo e um obstáculo para superar. Ao ouvirmos a frase “Quero dar um passeio, mas está chovendo”, é bem provável que tal pessoa não vá dar o passeio por ter colocado um foco mais intenso no negativo. Se invertermos a frase, colocando o obstáculo no início e o desejo para completar a sentença, teremos: ”Está chovendo, mas quero dar um passeio”. Nesta hipótese abre-se um leque de possibilidades, pois o foco está no final da declaração. Recebemos mais estímulos para autogerenciamento e superação de obstáculos.

Quando não focalizamos o que podemos fazer, provavelmente não iremos gerar as decisões de atividade que ativarão nosso potencial. O único fator de impacto que gerenciamos e controlamos é a nossa própria pessoa. Só fazemos diferença mediante nossos atos. Com respeito à ativação, a única justificativa para examinar fatores de impacto fora de nós mesmos é ajudar-nos a responder à pergunta: “O que posso fazer diante desta situação?”. Se a resposta for “Nada”, passe para outra coisa onde possa se sobressair.

Aprendendo a reconhecer mais suas conquistas do que reclamar de seus fracassos, você poderá mudar seus rumos; poderá ser sempre vencedor sabendo aceitar aquilo que não pode mudar, concentrando-se  no que está sob seu controle – você!

Há ocasiões em que geramos diretrizes ótimas para melhorar o desempenho de nós mesmos, quando assumimos um autocompromisso. Porém, em vez de seguir em frente com a decisão optamos por fazer outra coisa que sentimos mais vontade. A motivação do tipo “sentir vontade”, não é com frequência a base do sucesso, mas sua ruína. Ela impede o caminho do compromisso moralmente assumido, muitas vezes consigo mesmo.

Temos um controle incrível sobre um poderoso recurso – nós mesmos. Quanto mais nos concentramos em gerenciar esse recurso, tanto mais produtivos seremos. No momento em que nosso foco principal passa para outra coisa, nosso potencial como autogerente e executante é desativado.

Nunca é tarde para dar nova direção a nossas vidas. Podemos planejar nosso futuro e trabalhar por ele, ativando as nossas forças físicas, mentais e espirituais. Cada passo será uma realização, cada momento uma nova alegria, cada conquista uma nova felicidade, e você, como autogerente – premiando o seu executante – e como executante – reconhecendo seu autogerente – será um sucesso. Imagine sua glória na liderança de seu destino e no legado deixado aos que o cercam…

A cada dia, a cada instante, você comanda o espetáculo da conversão do potencial em desempenho. “Vai fundo”!

Construindo líderes

Construindo líderes

Claudiney Fullmann

As pessoas precisam de orientação desde que nascem. Mesmo aquelas que vêm ao mundo com talentos especiais, a família, a escola, a igreja, a comunidade e o trabalho moldam seu caráter e a sua personalidade, aprimoram suas habilidades e elevam suas competências. Por trás de tudo, está a figura do líder que educa, aponta os caminhos, polariza idéias e arregimenta massas. A influência dos líderes é permanente.
Procuram-se hoje líderes capazes de ampliar a competitividade brasileira, de enfrentar a globalização. Profissionais capazes de aumentar a produtividade das pessoas e das empresas. Para que se materializem as mudanças exigidas pelo mundo moderno, quer de pequeno impacto ou de dimensões históricas, é preciso um líder. Uns já vêm com dons natos, mas uma grande parte pode ser desenvolvida. Ao contrário do que se pensa, pode-se conceber esse chamado líder, pois o potencial está em todos.

Os alicerces da liderança – Seja qual for o projeto a ser concebido para a construção de um líder, a matéria-prima a ser utilizada na amarração de sua estrutura é a integridade, para que uma das escoras não ceda, desestabilizando o conjunto.
Todos os líderes têm oportunidades, mas farão a diferença aqueles que se engajarem na construção de um mundo melhor, os que souberem influenciar positivamente e com persistência aqueles que não possuem visão clara para enxergar as melhorias, os que se comprometerem com os valores comuns e tiverem a audácia de liderar para o engrandecimento de todos que o cercam.
A história é testemunha dos danos causados por líderes fanáticos, mentirosos e corruptos. A humanidade precisa de lideranças absolutamente íntegras. Delas se espera a necessária lucidez para apontar direções, quando todos ficam míopes, a serenidade para buscar a paz, enquanto muitos buscam espalhar a desordem e a violência.
Os valores, as crenças, os padrões comportamentais, a busca do conhecimento e as conquistas, transmitidos coletivamente, formam a cultura de um grupo, mudando a sociedade e fazendo a história.

O corpo do edifício – Com sólidos alicerces, a estrutura se eleva de forma mais perceptível, resplandecendo três características: cabeça, coração e coragem. Esse triplo C dá corpo à competência do líder, requisito essencial nas organizações modernas. A cabeça abriga a idéia, a “causa” do líder, algo por que lutar. Idealiza-se ali o futuro desejado, que o líder projeta de forma empolgante na imaginação do grupo. O coração determina os valores e move a paixão pela causa – dá vida ao projeto. A coragem nasce da vontade.
O revestimento dessa estrutura é feito de comunicação, praticada o tempo todo, tanto na vida profissional quanto pessoal. O líder é um catalisador e promotor da felicidade. Ele estabelece a harmonia da orquestra como um maestro, o estímulo para a vitória como um coach, a educação para o futuro como um mentor, a disciplina confiante como um pai e a produtividade elevada como um conselheiro.
Seus atos, decisões e posturas são alimentados pela confiança em si, pela coragem de assumir riscos, de errar e corrigir, de criticar e aceitar críticas, de ter medo sem padecer de ansiedade, de amar, de ser sincero, de enfrentar a realidade, de manter suas metas mesmo diante de fracassos, de pedir ajuda, de rir e chorar. Confiante, o líder está sempre preparado para motivar gente, mesmo nos momentos mais difíceis. Enfrenta a realidade como ela é, não como gostaria que fosse.
Ser líder é dispor de uma força maior, exclusivamente sob seu controle, que potencializa ao extremo as forças de um indivíduo: a vontade. O mais talentoso líder fica inerte se não tiver vontade de usar seu potencial. Um menos talentoso pode superar em muito a si e aos demais com o exercício da vontade. Basta a crença em um ideal e o desejo de realizá-lo para fazer emergir o “carisma” de um líder.

O valor do líder – O líder agora está edificado – pronto, sólido, funcional, altamente valorizado no mercado. Você pode valer-se do edifício construído e dele usufruir algo ainda maior que seus benefícios tangíveis – a realização pessoal de ter feito a diferença.

Para seu desenvolvimento e de sua gente, o verdadeiro líder:

  1. sabe o que é preciso mudar e tem vontade de mudar;
  2. sabe que não é estar líder, é viver sua plenitude a todo instante;
  3. mantém sua integridade absoluta, em tudo e em quaisquer circunstâncias;
  4. transmite idéias, valores, energia emociona e coragem;
  5. mentaliza sempre o sucesso; uma eventual derrota é trampolim para novas vitórias;
  6. é humilde, valoriza sua equipe e forma novos líderes substitutos;
  7. sabe equilibrar os domínios de sua vida: pessoal – trabalho – família;
  8. comunica-se por palavras, atitudes e sentimentos, refletindo coerência;
  9. é um visionário: mantém o foco no futuro, mas não prescinde da necessidade de vencer hoje;
  10. fica feliz ao ver seus liderados transformarem-se em líderes de sucesso.

 

Publicado originalmente no capítulo 8
do livro Gigantes Da Liderança em 2007

Motivação de A a Z

Motivação de A a Z

Claudiney Fullmann

No campo da motivação, após a metade do século passado, teóricos sociais marcaram seus conceitos, desde Abraham Maslow com a hierarquia das necessidades, até William Ouchi com a teoria Z, passando por Bloom, McGregor, McClelland, Handy, Adams, Johari, etc.
Destaco aqui Douglas McGregor, um psicólogo americano que propôs a famosa teoria X – Y em seu livro “O lado humano da empresa” em 1960. A teoria X – Y ainda é comumente referenciada para a liderança e, a despeito de ser questionada por sua rigidez, permanece válida como um princípio básico, da qual se desenvolvem técnicas e estilos positivos de gerenciamento para melhorar a cultura organizacional. Ela é um simples e salutar lembrete das regras naturais para liderar gente, facilmente esquecidas sob as pressões diárias da sociedade de consumo e dos negócios. McGregor sustenta que existem duas abordagens fundamentais para gerenciar pessoas. Muitos gerentes tendem para a teoria X, mais autoritária, e geralmente obtêm resultados pífios. Os mais iluminados usam a teoria Y, que produz melhor desempenho e resultados, além de permitir que as pessoas cresçam e se desenvolvam.

Pela teoria X, os gerentes têm visão orientada por tarefas, pressupõem que os empregados são inerentemente preguiçosos e que estes evitarão trabalhar sempre que puderem. Por esta razão eles precisam ser supervisionados de perto, e requer-se um sistema de controle abrangente. A tendência é de sempre culpar alguém e presumir que os empregados estão apenas interessados no dinheiro. Uma visão pessimista, que impede a satisfação e a produtividade do pessoal.

Pela teoria Y, os líderes assumem que os empregados podem ser ambiciosos, automotivados, ansiosos por aceitar maiores responsabilidades, por exercitar o autocontrole e a autonomia. Sob condições adequadas, a maioria das pessoas quer estar bem no trabalho e sorver da fonte da criatividade. Uma visão aberta e mais positiva sobre os empregados, um ponto de vista educativo e disposição para dedicar tempo para explicar, são posições mais orientadas para resultados, sem prejuízo da satisfação pessoal do empregado.

O trabalho de McGregor baseou-se na hierarquia das necessidades de Maslow, usando as da base da pirâmide para a teoria X e as do topo para a Y, sugerindo que os gerentes usassem quaisquer destas necessidades para motivar empregados, contestando os conceitos gerenciais ultrapassados da época, baseados nas necessidades de uma sociedade mais feudal. Suas idéias sobre um gerenciamento comportamental teve grande efeito no pensamento e na prática gerencial.

A teoria Z, que nada tem a ver com McGregor, mas se baseia nos 14 pontos de Deming, foi desenvolvida por William Ouchi em seu livro “Teoria Z: Como o Gerenciamento Americano Pode Satisfazer o Desafio Japonês”, de 1981. Ela se refere ao estilo japonês, que advoga a combinação de tudo que há de bom na teoria Y com as técnicas japonesas, as quais colocam uma grande porção de liberdade e confiança nos empregados, assumindo que eles têm grande lealdade, interesse no trabalho em equipe e na organização. Enquanto a teoria Z se baseia nas atitudes e responsabilidades dos trabalhadores, a teoria X-Y é principalmente focada na motivação sob a perspectiva dos líderes e da organização.

Como sempre, a virtude está no meio. Quando a maturidade da equipe é baixa, alguns tópicos da teoria X devem ser observados. Quando a equipe é dinâmica, autônoma, fervilhante, tudo da teoria Y é aplicável, com nuances da teoria Z. Um bom líder, disposto a rever seus estilos periodicamente, deve examinar seus pressupostos sobre a natureza e motivação das pessoas com quem trabalha.