admin

Processos

Quando as Estratégias de Produção Dinâmica (DPS) aumentam ganhos e reduzem custos

Por Claudiney Fullmann

Edição 06/2011

As Estratégias de Produção Dinâmica (DPS) privilegiam os fluxos de produtos e informações. São fluxos opostos que se potencializam em um moto-contínuo. Quanto mais dinâmico for o fluxo de informação, mais rápida tem de ser a resposta da produção de produtos, como um “sistema de puxar” – é a demanda de mercado que determina a cadência de produção.

A aplicação da DPS engloba as melhores técnicas e conceitos, como a teoria das restrições, a manufatura enxuta, as filosofias japonesas e a engenharia industrial, e produz resultados de alto impacto por se basear nas necessidades levantadas por diagnósticos, e não por aplicação de modismos efêmeros.

Sua origem está na estratégia competitiva, que permitiu desenvolver ocompeting strategy pentagon, que contém cinco vértices essenciais:

  • Mercado
  • Tecnologia
  • Recursos
  • Gestão
  • Relacionamento

Dele, nasceram os focos de concentração empresarial:

  • Value Selling Strategy (VSS) – Criar valor para o cliente, com foco no desenvolvimento de estratégias de vendas, atendimento e ouvidoria para assegurar a plena satisfação do consumidor.
  • Dynamic Production Strategy (DPS) – Criar fabricantes de classe mundial, com foco em planejamento, programação e gestão da produção em toda a cadeia produtiva, utilizando o melhor das filosofias e técnicas gerenciais.
  • Human Development Strategy (HDS) – Criar competências humanas, com foco na melhoria da gestão de pessoas, atuando nos processos de comunicação, motivação e integração, formação de equipes de alto desempenho e edificação de líderes capazes de equilibrar a sensibilidade de lidar com pessoas e a objetividade de alcançar resultados.

A interseção dos focos acima forma o núcleo da gestão empresarial, com foco no planejamento para resultados, processos de tomada de decisão, formação de preços, critérios de excelência em qualidade para o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) e balanced score card.

A experiência mostra que os melhores competidores são os capazes de prometer a data de entrega e cumpri-la. Os que vivem correndo atrás dos atrasos acabam perdendo clientes exigentes, que podem até pagar um pouco mais para ter a garantia da pontualidade. A confiabilidade de entrega é um dos principais diferenciais competitivos.

A busca por essa dinâmica, aliada à redução de custos e ao aumento dos ganhos, tem sido a razão de minhas atividades de consultor em produtividade com visão global de empresa. Seguindo os passos descritos no meu artigo anterior – na revista Liderança de abril deste ano – e no livroO trabalho, tenho contribuído com empresas na ampliação de seus resultados, desde as mais rápidas implementações, como no caso de Eficiência Global de Equipamentos (OEE), seguida de troca rápida de ferramentas e sistema Kanban até projetos mais complexos que demandam intervenções mais drásticas nas mudanças de linhas, máquinas e até na construção civil, com prazos mais longos. A DPS enfatiza a produtividade e a lucratividade por meio da produção de bens e serviços.

Os resultados da implementação da DPS são até surpreendentes e, por razões de sigilo e receio da imitação da concorrência por parte dos empresários, não posso revelar os nomes das empresas beneficiadas. Embora cada caso seja específico, do diagnóstico ao projeto com prognóstico, na corrida pela vantagem competitiva manter segredo retarda a cópia.

Existem alguns casos de sucesso que descreverei sem mencionar as empresas, cujos resultados são verdadeiros. Quase todas as queixas no primeiro encontro levam a três considerações básicas: tempo de ciclo elevado ou baixa agregação de valor, longos lead times (tempo do ciclo de produção) e falta de pontualidade nas entregas. Na visita ao chão de fábrica, as suspeitas se confirmam: excesso de estoque em processo, grandes lotes de produção, longo tempo de espera, muita movimentação e pouco “pulsar da produção”.

Mesmo em algumas fábricas da Europa, em que o estado da arte era avançado, todas com uso extensivo de robôs e pessoal bem qualificado, os estudos feitos apontaram para muitas oportunidades de melhorias. Em outras fábricas mais modestas, o potencial foi ainda maior. Após análise da realidade e projeção das possibilidades futuras, várias reduções foram possíveis, sem exageros, que todavia deixaram possibilidade de mais ganhos após a gerência estar confortável com as implementações.

A primeira delas foi a redução do lead time, que variou de 52% a 80%. Um impacto muito aplaudido pelas áreas de marketing e vendas. Outra que também contribui com a primeira foi a redução do tempo de ciclo, que variou de 33% a 50%. Ganhos esses que aceleram o fluxo e a redução de estoques em processo.

A redução de estoques também teve seu destaque: de 50% a 80%. Em alguns casos, poderia ser ainda maior, mas preferiram ser conservadores por estarem acostumados com a falsa garantia de segurança de estoques lotados. Onde foram diminuídos os estoques houve redução de área de mais de 30%, permitindo a colocação de mais linhas de montagem, com efetivos ganhos de produção e produtividade. Em um dos casos, houve redução de 15% na mão de obra, que foi deslocada para outra linha de produção mais dinâmica.

Embora não quantificada em detalhes, observou-se redução de retrabalho e de refugo. Não foram mensurados, porém notados, os ganhos obtidos com melhor qualidade, menor manuseio, melhor ergonomia, com projeto de novas caixas de movimentação e maior flexibilidade para satisfazer demandas de clientes.

O entusiasmo das gerências com os potenciais de melhoria avaliados levou-os a demonstrações de viabilidade para rápida implementação das mudanças propostas. As equipes participantes dos estudos visualizavam outras melhorias sobre problemas camuflados pelos estoques ou não percebidos devido à correria constante de “apagar incêndios”, provocados pelas reclamações dos clientes e acionistas.

Sua adequação é comprovada em empresas de pequeno a grande portes, principalmente pelo fato de envolver os profissionais da própria empresa que, ao reter os conhecimentos transferidos, darão continuidade às implementações complementares já esboçadas na fase de visão estratégica do projeto.

Um sucesso estendido a todos que buscam incrementar sua produtividade.

08/06/2011

DPS aumenta ganhos

Processos Quando as Estratégias de Produção Dinâmica (DPS) aumentam ganhos e reduzem custos Por Claudiney Fullmann Edição 06/2011 As Estratégias de Produção Dinâmica (DPS) privilegiam os fluxos de produtos e […]
08/04/2011

Mais resultado com menos esforço e custo

Mais resultado com menos esforço e custo Processos   Por Claudiney Fullmann Edição 04/2011 Em princípio, sempre começamos um trabalho com um propósito. Entretanto, nem sempre temos clareza da situação […]
08/02/2011

Sabedoria

Sabedoria   Por Claudiney Fullmann Edição 02/2011   “O saber não ocupa lugar”, dizia minha avó, mantendo a antiga sabedoria que remonta ao rei Salomão. Os saberes diferenciam as pessoas […]
08/11/2010

Seleção e avaliação de líderes – Parte II

Seleção e avaliação de líderes – Parte II   Por Claudiney Fullmann Edição 11/2010 Na parte I, publicada em setembro, foi dito que “a necessidade atual é de pessoas capazes […]
08/09/2010

Seleção e avaliação de líderes

Seleção e avaliação de líderes   Por Claudiney Fullmann Edição 09/2010 Em recente viagem à Turquia, conheci a história de um grande líder: Mustafa Kemal Atatürk. O que mais me […]
08/09/2008

Você motiva corretamente?

Você motiva corretamente?   Por Claudiney Fullmann Edição 09/2008 Quando tratamos de atitudes essenciais à liderança, a motivação é, sem dúvida, um dos aspectos relevantes. Ao contrário do que muitos […]
08/06/2006

O MISTÉRIO DO SUCESSO DE VENDAS

O MISTÉRIO DO SUCESSO DE VENDAS Claudiney Fullmann Alguns acham que para vender é necessário ter um dom inato, como o de alguns povos que sempre se destacaram como os […]
08/09/2003

FLUXO SINCRONIZADO COM SCM

FLUXO SINCRONIZADO COM SCM Claudiney Fullmann Desenvolver um fluxo sincronizado em toda a cadeia de suprimentos, cuja empresa mereça o título de classe mundial, requer conhecimentos e habilidades que tornem […]
08/04/2002

Atendimento ao Cliente

Atendimento ao Cliente Claudiney Fullmann Muita gente pensa que para atender bem basta um sorriso simpático: “Só um minutinho”… mostrando o dente, mas que não é competente. “Já vou te […]