Interação entre departamentos

Interação entre departamentos

Por Claudiney Fullmann

Edição 03/2012

Para que uma organização, seja ela uma empresa familiar, seja um conglomerado multinacional, permaneça lucrativa é de grande importância a adequada interação entre seus departamentos. Nenhum dono de empresa ou executivo discorda disso. Entretanto, é muito comum vermos departamentos digladiando uns com os outros para obterem suas metas particulares, em detrimento dos resultados finais da organização.

Embora os planejamentos estratégicos e táticos possam ter sido elaborados em conjunto, nas ações cotidianas as energias polarizam-se em núcleos independentes e, o que é pior, provocados pela própria cúpula de liderança. Claro que isso não é intencional, mas os medidores utilizados e informatizados cobram metas localizadas, supondo que o resultado final será alinhado automaticamente a toda a organização. Nem sempre o somatório dos ótimos resultados locais gera um ótimo resultado global!

O departamento comercial é constantemente cobrado para que haja aumento nas vendas. Campanhas motivacionais e prêmios para vendedores e representantes resultam em sucesso em vendas, mas não consideram a capacidade nominal das áreas de produção e logística. O resultado disso são os atrasos nas entregas, a insatisfação dos consumidores e, mais tarde, a queda nas vendas por descrédito ao fornecedor.

Por sua vez, o departamento de produção – que engloba desde a concepção do produto até a prestação de serviços pós-vendas – é cobrado para que obtenha máxima utilização de seus recursos produtivos. Usando técnicas de produção em grande escala, acabam gerando estoques excedentes e que não serão vendidos. O setor de produção é invariavelmente cobrado pelo departamento financeiro acerca do aumento de inventário de produtos acabados.

Para a defesa diante da cúpula, surgem diversos argumentos: o setor comercial vende o que não é produzido, o de produção cria o que não é vendido e assim por diante. O departamento financeiro põe lenha na fogueira, alimentado pelos minuciosos relatórios de TI. O setor de RH esforça-se para conciliar as partes buscando programas motivacionais. Todos os departamentos estão certos pela régua com que são medidos.

“Diga-me como me mede e eu reagirei de acordo” é a lógica de qualquer ser pensante. Os líderes de cada departamento motivam seus funcionários para acertar os números que muitas vezes lhe são impostos, mesmo que mais tarde o “defunto” apareça em outro departamento, em um típico pensamento de que o importante é que “eu fiz a minha parte”.

Quando todos estão certos e o resultado final não é alcançado, alguma coisa está errada! A organização é uma equipe em grande escala e as pessoas querem ser cumprimentadas por suas vitórias, principalmente aquelas que envolvem desafios e dão sabor à conquista. Onde, então, está a falha?

Comecemos por avaliar as metas estabelecidas que, além de desafiadoras e factíveis, têm de ser globais. Os planos de ação podem ser desmembrados até o nível individual, mas o mérito só é alcançado quando seu conjunto sincronizado atinge a meta final.

Não gosto muito de fazer analogia com o futebol, mas neste caso vale a pena, porque meta é a tradução de gol, e este é bem assimilado em nossa cultura: atingiu a meta porque fez gol! Não interessa se o departamento de defesa (produção) jogou melhor que o de ataque (vendas), se o juiz (financeiro) foi imparcial, se a torcida (RH) estava empolgada ou se o gramado (mercado) estava molhado… o que conta é a diferença na quantidade de bolas na rede em favor da equipe vencedora.

A integração entre os departamentos deve ser o foco das estratégias globais da organização e de seu sistema de cobranças. O tratamento dado a eles deve ser equânime – tanto aos departamentos considerados produtivos, que geram receita, quanto aos departamentos de suporte, que ajudam a frear os gastos e eliminar desperdícios, lubrificando as engrenagens para um bom funcionamento do todo o empresarial. Cada pessoa selecionada e motivada, independentemente de onde estiver alocada, luta pelo conjunto e almeja o mesmo resultado final que a organização. Nas devidas proporções, todos devem participar dos ganhos financeiros obtidos. Isso é a mais pura meritocracia!

Não são mais viáveis os departamentos feudais, e todo o esforço deve ser canalizado para que o sentimento de pertencimento seja da organização. Para os gestores que são os líderes da companhia, é recomendável uma rotação de cargos. O líder da área comercial deve passar para a de produção, o da produção vai para o departamento financeiro, quem está neste segue então para o comercial, e por aí vai, para que cada decisão seja focada na organização, e não no ninho em que cada um está sentado.

Há um pressuposto essencial para o desenvolvimento dos ocupantes dos cargos da cúpula da organização. Uma formação técnica e especializada por parte deles é fundamental para o comando de equipes específicas, talvez até para o nível de supervisão ou coordenação. A partir do momento em que assumem um departamento de nível mais alto, seus olhares devem ser os do propósito da organização, e não apenas os da equipe que lidera. Sua capacitação deve ser em gestão de negócios e sua liderança deve ter como objetivo a melhoria dos resultados dos outros departamentos e o crescimento de todos, igualmente, sem competição interna, unindo forças para superar os adversários externos. Um diretor ou mesmo um gerente deve ser líder da organização, não de um único departamento.

Para que haja um rumo mais seguro para atingir o foco visualizado de maneira eficaz, recomendo alguns preparativos:

  • Capacidade nominal

Definir precisamente a capacidade nominal de produção, aquela para a qual foi feito o investimento físico e que deve ser seu retorno. A área de produção é capaz de explorá-la ao máximo, mas o departamento comercial deve vender essa capacidade, deve satisfazer a clientela usando-a, caso contrário, será necessário fazer novos investimentos para competir em outro mercado.

  • Processos e seus fluxos

Conhecendo a capacidade nominal, deve-se implementar uma gestão por processos usando a dynamic production strategy, que aglutina o melhor das técnicas japonesas, inclusive o conceito lean, com a teoria das restrições. Seu propósito é o de sincronizar, com pontualidade, fluxos de informações e de produtos. O aumento da produtividade amplia a competitividade e, consequentemente, a lucratividade.

  • Servir ao cliente

O primeiro a ser servido é o cliente interno – aquele que depende do departamento anterior para aproximar o produto ou serviço do cliente externo. Este, por sua vez, assegura o fluxo oposto de geração de lucro.

  • Sincronismo de ações

Os gestores passam a orquestrar os movimentos necessários à fluidez dos processos, em um ambiente harmônico, sem excesso de estoques e com um ritmo acelerado e preciso, alimentando uma produtividade em que as pessoas são felizes.

  • Organização sem fronteiras

Quando todos os departamentos conhecem sua contribuição para os fluxos citados e a transparência de suas ações para o propósito comum, não há necessidade de paredes divisórias encastelando ineficiências. Uma organização eficaz é um todo indivisível; se por razões específicas de tecnologia ou de habilidades as pessoas agrupam-se em equipes, é fundamental entender que nenhuma parte é mais importante do que o conjunto. Portanto, não se deve premiar os departamentos, mas sim as pessoas, por sua contribuição ao resultado do todo organizacional.

 

Mapeamento de processos

Mapeamento de processos

 

Por Claudiney Fullmann

Edição 05/2012

Tudo tem um começo e um fim. Flui da origem ao destino: de um lugar para outro. Atividades se desenrolam, algumas agregam valor, outras agregam custo e tempo. A evolução de cada situação segue o que se considera um processo.

O corpo humano desenvolve diversos processos sem necessitar de controle direto, como os processos digestivo, respiratório ou inflamatório. No entanto, podemos administrá-los ou torná-los mais adequados, alimentando-nos corretamente e cuidando de nossa saúde física e mental, gerenciada pelo processo de raciocínio. De nosso organismo para uma organização, a analogia é perfeita.

Nas organizações, os processos cruzam fronteiras funcionais e organizacionais entre marketing e vendas, entre produção e finanças; fronteiras da cadeia de suprimentos entre fornecedor, fabricante, distribuidor e cliente. Propagam-se entre estratégias, planejamento, controle e operações.

Processos consideram atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Processos atravessam as organizações vertical e horizontalmente.

Após cada resultado de uma atividade ou etapa, uma nova decisão deve ser tomada para dar sequência aos caminhos a serem seguidos. Normalmente tal decisão responde às perguntas com “sim” e “não” e aponta o novo destino.

Processo, do ponto de vista gerencial, pode ser definido como uma sequência de atividades interligadas, caracterizadas por terem entradas mensuráveis (insumos), atividades que, com o tempo, agregam valor, e saídas, atividades destinadas a produzir um bem ou serviço intermediário ou final. Processo é o resultado da articulação de pessoas, de instalações, de equipamentos e de outros recursos (materiais, por exemplo).

Os processos funcionais têm seu início e seu término no contexto de uma mesma função ou especialidade. Otimizar o desempenho da função em que se inserem é o próprio objetivo. Os processos multifuncionais contribuem com a otimização das funções que os permeiam. Estes dependem do bom desempenho de todas as funções de que se servem. Processos tornam-se críticos quando seu insucesso impacta severamente o ambiente organizacional e os resultados operacionais.

Na gestão por processos, os de negócios não são mais moldados e definidos em função das condições e necessidades das áreas, mas, inversamente, as áreas servem aos processos e os atendem com foco na satisfação do cliente.

Dicas para mapeamento e gestão por processos

  1. Observação: usando a imaginação, coloque-se no lugar de um produto ou serviço, ou simplesmente o acompanhe nas áreas e operações por onde ele passa, da origem ao destino.
  2. Mapeamento: o estudo inclui mapear fisicamente o “estado atual do processo”, enquanto também se foca onde se quer estar, ou o desenho do “estado futuro desse processo”, que servirá de base para outras estratégias de melhoramento enxuto. Desenhe cuidadosamente uma representação visual de todo o processo do fluxo de materiais e informações.
  3. Análise: todas as etapas do processo devem ser questionadas, e as que forem identificadas como desnecessárias devem ser eliminadas. A intenção da Dynamic Production Strategy na gestão por processos é a eliminação do desperdício em toda a área de produção, incluindo relacionamento com clientes, projeto do produto, rede de fornecedores e gerenciamento da fábrica. Sua meta é incorporar menos esforço humano, menor inventário, menos tempo para desenvolver produtos e menos espaço, para tornar-se altamente responsivo às demandas dos clientes, enquanto produz produtos e serviços de alta qualidade da maneira mais eficiente e econômica possível. Lembre-se: “Nem tudo que é complexo funciona. O que é simples, embora não aplaudido, obtém resultados”.
  4. Modificações: com o passar do tempo, ocorrem mudanças de produto e de serviços sem a correspondente alteração do processo, o que acaba incorporando desperdícios e práticas improdutivas que perturbam seu fluxo.
  5. Eliminação dos desperdícios: um produto ou serviço deve satisfazer as necessidades dos clientes tanto em tempo específico quanto em preço. As milhares de coisas comuns e sofisticadas que as fábricas fazem para entregar um produto são, geralmente, de baixo interesse para os clientes.
  6. Definição de valor: o cliente é quem define o valor. Para ver o valor, com os olhos dos requisitos do cliente, as análises devem ser abrangentes em todos os processos de negócios, como quantidade, qualidade, preço, prazo e pontualidade. Identificar o valor na produção enxuta significa entender todas as atividades de processo requeridas para produzir um produto ou um serviço específico e, então, otimizar todo o fluxo do processo do ponto de vista do cliente. O conceito de perfeição da mentalidade enxuta significa que existem infinitas oportunidades para melhorar a utilização de todos os tipos de ativos.
  7. Medidores: para que todas as áreas estejam alinhadas aos processos do negócio, uma ampla educação para mentalidade enxuta e um sistema de medição de desempenho devem ser implementados. Lembre-se: “Diga como você me mede, e eu me comportarei de acordo”.
  8. Gestão dos processos de negócios: para que uma empresa funcione bem, somente a operação central não é suficiente. Há vários outros elementos típicos necessários para que a empresa seja totalmente operacional, tais como a gestão do processo de negócio. O sucesso da companhia depende do sucesso de todos os aspectos da operação do negócio, os fatores críticos, tais como custos, lucro, tempo de comercialização e aquisição de capital.
  9. Comportamento humano: os parceiros do negócio, afinados com os propósitos da organização por meio de treinamentos e reciclagens, devem estar motivados para atitudes produtivas. Atitudes geram procedimentos, os quais geram processos que alimentam sistemas e definem padrões.
  10. A voz do cliente: tanto as constatações registradas pelos call centersquanto as dos clientes internos em suas reuniões de metas permitem análises e avaliações precisas das práticas operacionais. A partir dessas avaliações pode-se mapear, melhorar e monitorar os processos, procurando sincronizar e balancear o fluxo de satisfação do cliente.

Lembre-se: “Só clientes satisfeitos mantêm o lucro da empresa e o seu emprego”.

Planejamento tático

Planejamento tático

 

Por Claudiney Fullmann

Edição 01/2012

Começa um novo ano. O calendário fiscal para muitas empresas começa em janeiro, para outras, em outubro e, para algumas, somente após o Carnaval. Independentemente do critério escolhido, para ter domínio sobre seu negócio, planejar o futuro é o primeiro e mais importante passo para chegar ao resultado.

O planejamento estratégico deve ser feito com antecedência. Por exemplo: em outubro do ano anterior, para recomeçar as atividades no ano seguinte foram verificados os cenários, escolhidos os mercados, as estratégias operacionais, os planos de investimentos e de desenvolvimento do capital humano e as análises dos concorrentes.

Uma simples extrapolação dos resultados obtidos é tão perigosa quanto dirigir um automóvel olhando apenas pelo retrovisor, com um plástico preto cobrindo o para-brisa. O que ocorreu no passado pode não se repetir em um futuro próximo. Se mercados, concorrentes e tecnologias mudam, permanecer com a mesma estratégia não é recomendável.

Às lideranças, compete a formulação das estratégias, das quais resultarão definições sobre a posição que a empresa ocupará no mercado, sua imagem e as principais políticas e contribuições econômicas e não-econômicas que pretendem dar a acionistas, clientes, empregados e comunidade.

No planejamento estratégico, teve-se uma antevisão do campo de batalha a ser atravessado durante o novo ano fiscal, para chegar ao lucro e, consequentemente, obter um retorno sobre o investimento, sendo ele superior ou pelo menos igual ao do ano anterior. Chegou, então, o momento do planejamento tático.

Segundo o dicionário Aurélio, planejamento é: “Trabalho de preparação para qualquer empreendimento, segundo roteiro e métodos determinados; elaboração por etapas, com bases técnicas, de planos e programas com objetivos definidos”.

“Tática, do grego taktiké, é a arte de manobrar tropas. 1. Parte de arte de guerra que trata da disposição e da manobra de forças durante o combate ou na iminência dele. 2. Parte da arte da guerra que trata de como travar um combate ou batalha. 3. Processo empregado para sair-se bem em um empreendimento. 4. Meios postos em prática para sair-se bem em qualquer coisa.

“Tático, do grego taktikós, é algo capaz de colocar em ordem; movimento tático”.

Planejamento tático, portanto, é a preparação de um plano detalhado e preciso de ações (o que), meios e recursos (como) e responsáveis (quem), motivado pelo comprometimento de reunir forças, pensamentos e instrumentos para a realização das tarefas previstas. Tais planos deverão prever consequências negativas, reações adversas e obstáculos que podem surgir durante o movimento.

Essa preparação é uma transição entre o planejamento estratégico e o plano de ação, a fim de programar uma estratégia já criada e trabalhar formalmente as implicações que possam surgir durante sua aplicação. Um processo essencialmente analítico por natureza, pois constitui-se da de composição do planejamento estratégico em diversos planos e diretrizes.

Os líderes das áreas de engenharia, marketing e comercial, logística e industrial devem estar bem sintonizados nos momentos de lançamento de novos produtos, de ampliação da capacidade de produção, de movimentos da concorrência e de mudanças no comportamento dos consumidores. Análises rápidas e precisas devem ser focadas no cliente e nos resultados econômicos da empresa.

Os movimentos táticos devem ser ágeis e surpreendentes. No comércio eletrônico, a velocidade das informações tornou-se vertiginosa. A publicidade da marca e a propaganda de um determinado produto ou serviço encontram reação instantânea nos consumidores. Com poucos cliques eles selecionam, comparam, compram e pagam, durante 24 horas por dia, 7 dias por semana.

Assim como a tecnologia, a qualidade e o preço são julgados no instante de decisão da compra, a promessa de entrega em determinada data passa a ser o fator de ansiedade do consumidor. Prazo curto e pontualidade são hoje os principais fatores de diferenciação, o que implica em movimentos táticos precisos dos fornecedores e distribuidores.

Na sociedade contemporânea, no mundo da velocidade e do imediatismo, sabe-se que há intolerância a atrasos. Ninguém gosta de esperar pelo cumprimento de uma promessa ou acordo, mesmo que verbal.

Para implementar as ações visualizadas no planejamento estratégico, são necessárias competências básicas do planejamento tático:

  • Habilidade para detectar descontinuidades – Sabe-se que ambientes não mudam com base em algo regular ou ordenado. A natureza nos ensina isso. Assim como os brotos de uma planta podem afetar seu crescimento, ou o vento e a luz podem alterar sua conformação, o mesmo acontece com o plano tático. Os líderes precisam ter uma mente aguçada em contato com a situação, já que descontinuidades são inesperadas e irregulares. Ao iniciar um plano, nem sempre é possível deixá-lo correr solto, porque qualquer vento desfavorável interfere no seu rumo.
  • Habilidade para cambiar pensamentos – Ao identificar uma descontinuidade, deve-se rever claramente os objetivos e as razões dos movimentos táticos: ouvir e explorar ideias, estimular o pensamento criativo e focado e, rapidamente, decidir por uma mudança de rumo. No planejamento tático, é necessário ter mais visão e envolvimento pessoal do que análise de relatórios, muitas vezes enviesados ou até maquiados.
  • Intimidade com o negócio – Conhecer o negócio exige familiaridade, um entendimento equivalente ao que o oleiro tem com o barro. Mão na massa. Relatórios analíticos ou resumo de fatos estão disponíveis para qualquer um. É importante ter uma visão periférica e extrair coisas que os outros não conseguem perceber.
  • Competência para gerir padrões – Igualmente necessário é ter habilidade para detectar padrões emergentes, tanto aqueles que poderão ser aceitos e adotados como facilitadores dos movimentos táticos, como os que poderão contaminá-los. No primeiro caso, daqueles que surgem com novas ideias, é preciso ajudá-los a tomar forma. No segundo, o desafio está em controlar as pragas – aquilo que, à primeira vista, e antes de uma análise mais detalhada, parecem inofensivas ou úteis, mas que acabam sendo identificadas como ervas daninhas. Quando se propagam, mostram os danos e a extensão de sua contaminação. Os líderes precisam estar sempre muito atentos e tomar decisões rapidamente.
  • Follow-up – Observar o progresso dos resultados e agir, incorporar padrões que se provem úteis. Da mesma maneira que se espera dos líderes decisões rápidas para excluir o que não serve, também espera-se que incorporem ideias – muitas vezes emanadas da própria equipe – aos planos que diferenciam a empresa dos seus concorrentes.
  • Flexibilidade x constância – Há instantes em que torna-se necessário optar entre deslocar o guarda-chuva estratégico ou mantê-lo para ter um equilíbrio dinâmico entre mudanças e continuidade.

Quando os resultados são insatisfatórios e a produtividade é baixa, fazem-se necessárias mudanças às vezes radicais. Quando o crescimento é prolongado, é preciso pensar em semeaduras de outras espécies, de outros produtos e serviços. Assim como na natureza nada é permanente, o mesmo ocorre no planejamento: não é possível viver só de estabilidade, pois o envelhecimento e a decadência são inevitáveis; por outro lado, em mudanças contínuas, quando a perseverança é desprezada, nada se enraíza e frutifica.

Perpetua-se assim o ciclo de planejamento. Sendo estratégico com antecedência de pelo menos dois meses do período em questão, normalmente o Ano Novo. Iniciado o ano, os movimentos táticos vão sendo acionados.

Largada na frente dos adversários, permanência na vanguarda com velocidade segura e constante, foco nas metas e na reação do mercado são os grandes movimentos que garantem a vitória. Liderança e equipe podem colecionar sucessos sem sofrer da “síndrome do final do mês” – ou do ano, quando se corre loucamente para compensar os atrasos e descuidos por não cumprir o planejado.

Planejamento sem ação é mero devaneio. Ação sem planejamento é uma aventura com grandes chances de fracasso.

Relatórios

Relatórios

 

Por Claudiney Fullmann

Edição 10/2011

A prática eficaz

Escreve-se para poder ler depois. Cartas, memorandos, mensagens, notas ou relatórios têm o propósito de comunicar algo para alguém, seja em papel ou por meio eletrônico. Notas são de cunho íntimo para memorizar uma situação. Como o destinatário é o próprio autor, o uso indiscriminado de abreviações é aceitável, pois quem vai ler é a mesma pessoa que escreveu.

Mensagens já têm outro destino, outra pessoa vai ler. Na onda do MSN, o linguajar é restrito à tribo que tem seus códigos de entendimento. Quem não pertence ao grupo dificilmente entende a distorção de qualquer língua escrita.

Cartas para uso pessoal ou comercial já requerem uma redação mais elaborada, com alguma formalidade, sem perder a cortesia de um bom relacionamento. Memorandos e relatórios são impessoais e destinados a disparar ações simples ou decisões complexas.

Os memorandos podem ainda guardar informalidades, pois normalmente são internos, entre departamentos, para solicitar informações ou providências a fim de atender ao processo do negócio da empresa. Os e-mails usam as vantagens da internet e intranet e ajudam na correção de textos dos menos capacitados a escrever, já que a maioria prefere só falar e não escrever. A comunicação verbal pode gerar mais mal-entendidos, enquanto a escrita busca formalizar o entendimento. Quem não gosta de se comprometer prefere não escrever; é mais fácil desmentir depois.

Relatórios são mais profissionais e requerem seriedade. Um relatório médico, de pesquisa ou de resultados de vendas apontam diagnósticos ou desempenhos que originarão outras ações. É importante lembrar que “escrever é a arte de economizar palavras”! A ver o que cita Mark Twain, que elaborou: “Desculpe-me por escrever-lhe uma carta longa, por não ter tempo de escrever-lhe uma curta”. Ou seja, um bom relatório requer tempo para ordenar pensamentos, selecionar as palavras mais precisas e dar-lhe fluidez de leitura. Para isso, deixo-lhes algumas dicas!

O que é um relatório

Relatório é uma apresentação escrita para transmitir informação a um determinado leitor, de forma imparcial, sucinta e clara, respondendo as perguntas básicas: o que, quem, onde, quando, quanto e como, entremeados por um constante por que. É um relato que, dependendo da finalidade e da agilidade desejada, pode simplesmente ser um formulário padronizado (para acompanhar metas, por exemplo) ou mais complexo, como é o caso de relatórios de P&D, ou para reportar uma situação que requer o seu registro e decisões.

Quem (em que nível se encontra)

  • Ordena ou solicita.
  • Redige.
  • Recebe o relatório.
  • Recebe cópia do relatório.

A linguagem de um relatório sempre será compatível com o nível do leitor – presidente, diretor, gerente, supervisor, operadores, clientes, fornecedores, autoridades… Embora possa ter o cunho do redator, um relatório deve ser compreensível até para um leigo.

Sobre o que (assunto ou problema)

Para um exemplo simples, suponhamos a investigação sobre a ocorrência de um defeito em um objeto.

  • O que acontece
    • Qual é o objeto com defeito?
    • Qual é o defeito no objeto?
  • Onde acontece
    • Onde foi observado o objeto com defeito?
    • Onde o defeito foi observado no objeto?
  • Quando acontece
    • Quando foi observado o objeto com defeito?
    • Em que circunstâncias foi observado o objeto com defeito?
  • Quanto acontece
    • Qual é a dimensão, alcance ou volume do defeito observado?
    • Quantos são os objetos com defeito?

Quando se faz (em que momento ou periodicidade)

  • Preliminares
  • Progressivos
  • Periódicos Parciais
  • Mensais
  • Finais

Elementos de um relatório (como deve ser composto)

Índice É a amarração de títulos e subtítulos às páginas correspondentes para facilitar a busca do assunto.

Símbolos e abreviações Definir aqueles não consagrados logo no início do relatório.

Sumário ou síntese Importante para aqueles que precisam saber do assunto sem se preocupar com muitos detalhes. Basta 10% do volume do relatório.

Introdução Mostra os antecedentes. O relator prepara o leitor para o raciocínio desenvolvido no corpo do relatório. Deve conter a finalidade e escopo. É um chamariz para motivar a leitura completa.

Corpo É a descrição detalhada do assunto em pauta. Pode ser subdividido em:

  • Considerações.
  • Causas.
  • Possíveis efeitos.
  • Medidas adotadas.
  • Resultados esperados.

Conclusão É o encerramento embasado na análise e opinião sobre os fatos apresentados:

  • Apresenta soluções ou recomendações.
  • Correlaciona-se com a introdução.
  • Não é o sumário ou repetição do assunto contido no corpo.
  • A conclusão pode ser maior que o corpo.
  • Contém comentários, análises e interpretações.

Anexos São complementos citados no corpo e que facilitam a compreensão.

Bibliografia No caso de relatórios de pesquisas científicas, para fins acadêmicos ou para publicação, toda literatura consultada deve ser referendada, de acordo com práticas internacionais em uso e normas da ABNT.

Regras básicas de um relatório

  • Perguntar-se sempre: tenho em mãos os elementos necessários para redigir um relatório completo sobre o assunto?
  • Avaliar a credibilidade das fontes consultadas.
  • Avaliar o relacionamento das fontes com o problema (ver imparcialidade).
  • Identificar quem lerá o relatório.
  • Certificar-se de que o estilo é o correto para o leitor.
  • Certificar-se de que a linguagem usada é apropriada para o leitor (matemática, verbal, química, gráfica, desenhos, fotografias, tabelas).

Grafias

As regras gramaticais devem ser observadas, mas destaco alguns exemplos comuns em relatórios: escrever por extenso números iniciando um período (ex. duas mil pessoas compareceram…), números aproximados (aproximadamente três mil pessoas…). Não devem ser escritos por extenso: números decimais (0,035), porcentagem (7%), entre outros. Separar por ponto os números de cinco ou mais algarismos: 93.450 e 1.435.331.

Teste sua redação

Seu texto está:

  • Completo?
    • Dá todas as informações necessárias?
    • Responde a todas as indagações que o leitor possa fazer?
  • Conciso?
    • Contém apenas o essencial?
    • Encerra somente frases indispensáveis?
  • Claro?
    • Linguagem apropriada para os leitores?
    • São palavras simples que traduzem seus pensamentos?
    • A estrutura da frase é clara?
    • Há longos períodos?
    • Cada parágrafo contém uma ideia central?
    • As ideias estão ordenadas?
  • Correto?
    • A informação é precisa?
    • Os elementos estão dispostos com habilidade?
    • A redação está isenta de incorreções de grafia, concordância e pontuação?
  • Em tom apropriado?
    • Esse tom produzirá o efeito desejado?
    • Está livre de palavras que possam provocar rivalidade?
    • Está livre de frases afetadas, formalísticas ou chavões?

Se você estiver satisfeito, provavelmente o leitor também ficará! As mesmas diretrizes gerais para elaboração de um relatório são aplicáveis para elaborar um dossiê. Um dossiê é mais estruturado, contendo um conjunto de informações, relatos e documentos com comprovações de fatos ou pesquisas para auxiliar na busca da causa de eventuais problemas ou na implementação de novas soluções. Enfim, o dossiê será a base para a tomada de decisão.

DPS aumenta ganhos

Processos

Quando as Estratégias de Produção Dinâmica (DPS) aumentam ganhos e reduzem custos

Por Claudiney Fullmann

Edição 06/2011

As Estratégias de Produção Dinâmica (DPS) privilegiam os fluxos de produtos e informações. São fluxos opostos que se potencializam em um moto-contínuo. Quanto mais dinâmico for o fluxo de informação, mais rápida tem de ser a resposta da produção de produtos, como um “sistema de puxar” – é a demanda de mercado que determina a cadência de produção.

A aplicação da DPS engloba as melhores técnicas e conceitos, como a teoria das restrições, a manufatura enxuta, as filosofias japonesas e a engenharia industrial, e produz resultados de alto impacto por se basear nas necessidades levantadas por diagnósticos, e não por aplicação de modismos efêmeros.

Sua origem está na estratégia competitiva, que permitiu desenvolver ocompeting strategy pentagon, que contém cinco vértices essenciais:

  • Mercado
  • Tecnologia
  • Recursos
  • Gestão
  • Relacionamento

Dele, nasceram os focos de concentração empresarial:

  • Value Selling Strategy (VSS) – Criar valor para o cliente, com foco no desenvolvimento de estratégias de vendas, atendimento e ouvidoria para assegurar a plena satisfação do consumidor.
  • Dynamic Production Strategy (DPS) – Criar fabricantes de classe mundial, com foco em planejamento, programação e gestão da produção em toda a cadeia produtiva, utilizando o melhor das filosofias e técnicas gerenciais.
  • Human Development Strategy (HDS) – Criar competências humanas, com foco na melhoria da gestão de pessoas, atuando nos processos de comunicação, motivação e integração, formação de equipes de alto desempenho e edificação de líderes capazes de equilibrar a sensibilidade de lidar com pessoas e a objetividade de alcançar resultados.

A interseção dos focos acima forma o núcleo da gestão empresarial, com foco no planejamento para resultados, processos de tomada de decisão, formação de preços, critérios de excelência em qualidade para o Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) e balanced score card.

A experiência mostra que os melhores competidores são os capazes de prometer a data de entrega e cumpri-la. Os que vivem correndo atrás dos atrasos acabam perdendo clientes exigentes, que podem até pagar um pouco mais para ter a garantia da pontualidade. A confiabilidade de entrega é um dos principais diferenciais competitivos.

A busca por essa dinâmica, aliada à redução de custos e ao aumento dos ganhos, tem sido a razão de minhas atividades de consultor em produtividade com visão global de empresa. Seguindo os passos descritos no meu artigo anterior – na revista Liderança de abril deste ano – e no livroO trabalho, tenho contribuído com empresas na ampliação de seus resultados, desde as mais rápidas implementações, como no caso de Eficiência Global de Equipamentos (OEE), seguida de troca rápida de ferramentas e sistema Kanban até projetos mais complexos que demandam intervenções mais drásticas nas mudanças de linhas, máquinas e até na construção civil, com prazos mais longos. A DPS enfatiza a produtividade e a lucratividade por meio da produção de bens e serviços.

Os resultados da implementação da DPS são até surpreendentes e, por razões de sigilo e receio da imitação da concorrência por parte dos empresários, não posso revelar os nomes das empresas beneficiadas. Embora cada caso seja específico, do diagnóstico ao projeto com prognóstico, na corrida pela vantagem competitiva manter segredo retarda a cópia.

Existem alguns casos de sucesso que descreverei sem mencionar as empresas, cujos resultados são verdadeiros. Quase todas as queixas no primeiro encontro levam a três considerações básicas: tempo de ciclo elevado ou baixa agregação de valor, longos lead times (tempo do ciclo de produção) e falta de pontualidade nas entregas. Na visita ao chão de fábrica, as suspeitas se confirmam: excesso de estoque em processo, grandes lotes de produção, longo tempo de espera, muita movimentação e pouco “pulsar da produção”.

Mesmo em algumas fábricas da Europa, em que o estado da arte era avançado, todas com uso extensivo de robôs e pessoal bem qualificado, os estudos feitos apontaram para muitas oportunidades de melhorias. Em outras fábricas mais modestas, o potencial foi ainda maior. Após análise da realidade e projeção das possibilidades futuras, várias reduções foram possíveis, sem exageros, que todavia deixaram possibilidade de mais ganhos após a gerência estar confortável com as implementações.

A primeira delas foi a redução do lead time, que variou de 52% a 80%. Um impacto muito aplaudido pelas áreas de marketing e vendas. Outra que também contribui com a primeira foi a redução do tempo de ciclo, que variou de 33% a 50%. Ganhos esses que aceleram o fluxo e a redução de estoques em processo.

A redução de estoques também teve seu destaque: de 50% a 80%. Em alguns casos, poderia ser ainda maior, mas preferiram ser conservadores por estarem acostumados com a falsa garantia de segurança de estoques lotados. Onde foram diminuídos os estoques houve redução de área de mais de 30%, permitindo a colocação de mais linhas de montagem, com efetivos ganhos de produção e produtividade. Em um dos casos, houve redução de 15% na mão de obra, que foi deslocada para outra linha de produção mais dinâmica.

Embora não quantificada em detalhes, observou-se redução de retrabalho e de refugo. Não foram mensurados, porém notados, os ganhos obtidos com melhor qualidade, menor manuseio, melhor ergonomia, com projeto de novas caixas de movimentação e maior flexibilidade para satisfazer demandas de clientes.

O entusiasmo das gerências com os potenciais de melhoria avaliados levou-os a demonstrações de viabilidade para rápida implementação das mudanças propostas. As equipes participantes dos estudos visualizavam outras melhorias sobre problemas camuflados pelos estoques ou não percebidos devido à correria constante de “apagar incêndios”, provocados pelas reclamações dos clientes e acionistas.

Sua adequação é comprovada em empresas de pequeno a grande portes, principalmente pelo fato de envolver os profissionais da própria empresa que, ao reter os conhecimentos transferidos, darão continuidade às implementações complementares já esboçadas na fase de visão estratégica do projeto.

Um sucesso estendido a todos que buscam incrementar sua produtividade.

Mais resultado com menos esforço e custo

Mais resultado com menos esforço e custo

Processos

 

Por Claudiney Fullmann

Edição 04/2011

Em princípio, sempre começamos um trabalho com um propósito. Entretanto, nem sempre temos clareza da situação do momento, da realidade atual, muito menos da que gostaríamos de ter. O que de fato se quer? Por onde começar? Que recursos se tem? Que caminho trilhar? Como sei se estou certo? E, se não der certo, como volto?

Tantos questionamentos podem nos deixar estagnados. Brinco dizendo que me sinto como um pernilongo em um campo de nudismo (sei o que fazer, mas não sei por onde começar diante de tantas oportunidades) cada vez que inicio um novo trabalho, seja um projeto ou a materialização de um sonho. Sigo, então, os passos da Dynamic Production Strategy (DPS):

  • 1º passo: conhecimento –Três perguntas nos dão as diretrizes: onde estou? Para onde quero ir? E como chegar lá? Um diagnóstico preliminar permite entender os sintomas da insatisfação ou aproveitamento de oportunidades. Quase automaticamente nascem os objetivos gerais para transformar a realidade existente.
  • 2º passo: reconhecimento –Na verdade, um voo rápido com olhos de águia. Um exercício de observação isenta de comentários, para se ter um panorama do ambiente e identificação de tudo o que pareça estranho e impeça um fluxo contínuo das atividades requeridas.
  • 3º passo: conceituação –Para que flua um contínuo de valor com agregação em cada etapa das atividades necessárias, seguindo os princípios de economia de movimentos e utilização racional de recursos e energia de forma sustentável e socialmente responsável.
  • 4º passo:proposição de mudanças – Para melhorar, é necessário mudar. Como dizia Einstein, é insano esperar novos resultados agindo da mesma forma de sempre. Esse passo requer criatividade e arrojo. Mudança de métodos é a aliada mais eficaz para mudanças de atitudes, o querer mudar.
  • 5º passo:definição das oportunidades de melhoria Consolidar o fluxo que interliga as atividades aos resultados, eliminar quaisquer desperdícios, manter intolerância com tudo aquilo que não agrega valor – apenas adiciona tempo e custo ao processo – e sincronizar todas as tarefas que assegurem sempre o mesmo nível de trabalho em qualidade, tempo e quantidade.
  • 6º passo: projeção da realidade futura –Selecionar as mudanças factíveis, sendo modesto nos ganhos propostos e pródigo nas despesas a serem incorridas. Dados e informações precisos são essenciais para que o entusiasmo do começo não esfrie a motivação no momento da implementação, por diferir das expectativas iniciais. Metas bem elaboradas são essenciais para os bons resultados de um trabalho. Não ser muito otimista supondo não haver obstáculos. Sempre que existe uma ação, pode haver efeitos colaterais ou reações adversas que precisam ser tratadas com novas metas, desdobradas em ações. A prevenção é mais eficaz que a correção, que normalmente tem um custo maior e é mais demorada, impactando negativamente no cronograma da meta.
  • 7º passo:registrar oportunidades – Aquelas melhorias percebidas, mas não quantificadas, que merecem um estudo mais aprofundado. Elas vão além do que já comprova a viabilidade da proposta. Intuitivamente serão eficazes, mas ainda não verificadas. Elas proporcionam a produtividade ótima.
  • 8º passo: calcular os resultados –Lembre-se: em qualquer estimativa, os gastos são garantidos, mas os ganhos nem sempre se confirmam, o que pode destruir a carreira de qualquer pessoa bem-intencionada. De maneira simples, ganho é a diferença entre o total dos recebimentos e o somatório dos custos diretamente variáveis. Lucro é a diferença entre a totalidade dos ganhos e a totalidade das despesas operacionais, aquelas que sempre ocorrem mesmo que nada se venda. Esses parâmetros são facilmente medidos e aplicáveis universalmente.
  • 9º passo: elaborar um plano de ação –Colocar na prática tudo o que teoricamente se concebeu. As “problemáticas” já foram sanadas. Agora é hora da “solucionática”. Os bons profissionais são os chamados “acabativos”, os que disciplinadamente fazem aterrissar as grandes ideias e concluir o projetado. Os indisciplinados ficarão escavando desculpas e enterrando suas competências.
  • 10º passo: adotar as mudanças –Muitas vezes, é preciso passar pela “destruição criativa”, traumatizante para alguns que não conseguem visualizar o futuro de um trabalho racional, fluido e produtivo. Sintetizo tal jornada em “4S”:
  1. Simplicity(simplicidade) –Porque torna fácil o trabalho humano.
  2. Speed (velocidade) –Devido à rápida implantação para reduzir o tempo de ciclo e o lead time (prazo de entrega).
  3. Syncronization (sincronização) –De todos os fluxos, assegurando melhor desempenho de entregas pontuais.
  4. Success (sucesso) –Resultando na satisfação dos stakeholders, atingindo a mais alta produtividade.

E a gestão disso tudo?

Para gerenciar esses passos, recomendo o Ploca – Planejar, Liderar, Organizar, Controlar e Agir.

No Planejamento, tem-se a clara noção de viabilidade para se atingir as metas. O prazo é compatível com os recursos disponíveis? Os ganhos esperados são factíveis? Prováveis obstáculos foram identificados? Submetas foram estabelecidas para superá-los?

Ajustados os parâmetros, revisando as metas ou promovendo novas ações, começa a Liderança, ou seja, a gestão de pessoas e demais recursos envolvidos.

Em seguida, vem a Organização, esmiuçando a programação das ações e seus prazos intermediários. Costumo prever folgas, mas acelerar as atividades no começo para não acumular atrasos e evitar as famosas correrias no fim.

Para tal, as informações têm de ser precisas e o Controle, implacável. Monitorar a evolução física e de consumo de recursos é essencial. Desde o início, o equilíbrio “Fi-Fi” (Físico-Financeiro) designado para a meta deve ser obstinadamente mantido. Só assim se evita a síndrome da falta de recursos no fim, impossibilitando a conclusão ou superação da meta.

Sempre que o controle identificar desvios entre o planejado e o realizado, o Agir deve ser imediato. Como só se pode melhorar o que é medido, o progresso monitorado regularmente permite pequenos ajustes de rota, impedindo grandes desvios no fim.

O trabalho – mais resultado com menos esforço – é isso. Menos custo é consequência.

Sabedoria

Sabedoria

 

Por Claudiney Fullmann

Edição 02/2011

 

“O saber não ocupa lugar”, dizia minha avó, mantendo a antiga sabedoria que remonta ao rei Salomão. Os saberes diferenciam as pessoas e as tornam admiráveis pelos simples saber fazer, saber ter e saber ser. Hoje, é comum dizer que as pessoas precisam ter CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Os conceitos se assemelham.

Saber fazer – A descoberta do conhecimento

Desde pequenos, aprendemos a fazer alguma coisa. A curiosidade infantil acumula conhecimentos de como as coisas funcionam, das relações de causa e efeito, do certo e errado, das alegrias e tristezas. Desse conjunto de experiências, aprendemos a fazer aquilo que nos deixa mais felizes. Essa etapa vai se desenvolvendo na adolescência e se consolida na fase adulta, quando as carreiras profissionais priorizam o que se gosta de fazer. Os dons, os talentos e as descobertas formam nossas competências, tornando nossos desempenhos naturais, sem esforço especial, e aprimoram as habilidades.

Sabemos fazer algumas coisas com mais elegância, velocidade e qualidade que algumas pessoas. Há outras atividades em que reconhecemos nossas limitações – sabedoria essa que facilita o trabalho em equipe. Tais predicados são valorizados tanto profissional quanto pessoalmente.

Os empreendedores iniciam seus negócios com base no somatório dessas energias acumuladas, assegurando um potencial de sucesso e riqueza.

Saber ter –A habilidade da conquista

Como resultado do saber anterior, as pessoas passam a ter desejos de possuir mais, de crescer, de ir além – o que é muito salutar. Alguns, mais afortunados, podem até obter muitas coisas com pequeno esforço de conquista, mas correm o risco de perder o que têm por não saber o que fazer com o patrimônio conquistado ou o legado deixado pelos pais.

De qualquer maneira, o sentimento de posse é muito forte até nos animais. Experimente tirar um osso da boca de um cachorro, que até o enterra para não deixar que outros se apoderem dele, mesmo depois de satisfeito. O ser humano, então, tem a tendência de ser egoísta. Se uma criança não aprender a compartilhar seu brinquedo com as outras, dificilmente será altruísta quando adulto.

Na hierarquia das necessidades de Maslow, “ter” é sinônimo de status. Nada de errado em possuir algo quando ele é fruto do saber fazer honesto, com a aplicação das habilidades progressivamente aprimoradas. Saber ter não pressupõe arrogância e menosprezo aos menos favorecidos.

Considerando que nascemos sem nada ter, e que morreremos sem levar coisa alguma, devemos valorizar muito o saber ter. Possuir para quê? Se o que temos, sejam bens materiais, talentos ou conhecimentos, não servir para a evolução da humanidade, passaremos pela vida sem méritos. Precisamos saber ter e compartilhar. Quando partirmos, sobrarão apenas os tesouros guardados nas pessoas com quem convivemos – os amigos, os colegas, os que amamos e ajudamos – todos aqueles que viram nosso desprendimento com as coisas materiais.

Saber ser –O equilíbrio da sabedoria

Esse saber está intimamente alinhado com as atitudes. Saber fazer as coisas eficazmente, com seus conhecimentos e habilidades, e saber ter bens materiais como consequência não garantem a qualidade de saber ser. Nessa sabedoria estão os quesitos de educação, humanidade, respeito e amor ao próximo e à natureza, simpatia e até uma dose de humildade. Não raro, encontram-se profissionais competentes, habilidosos em fazer o que sabem, mas que são rudes no trato com as pessoas que o cercam e o servem. Muitos são odiados por sua forma de ser, embora respeitados por seus conhecimentos e habilidades.

O saber ser espelha o caráter. Alguns que sabem fazer determinado trabalho, e que estão voltados a processos e resultados e têm o poder de mandar, orientados por reconhecimento e segurança em suas posições, às vezes, negligenciam a necessidade de saber ser com as outras pessoas.

Quem sabe ser certamente saberá fazer e ter com galhardia. Movido pela vontade de ser alguém melhor, sem precisar rebaixar ninguém, sem orgulho nem presunção, a pessoa não terá limites de crescimento e arrastará consigo os indivíduos que se identificarem com seus propósitos e valores. Pessoas trabalhando juntas conseguem mais e melhores resultados globais que a soma dos resultados individuais. Os sábios que aglutinam esses três saberes também sabem ser líderes vencedores.

Sabedoria dos líderes

Sempre provoco as pessoas com a pergunta sobre a diferença entre o esperto e o sábio. Respondo, então: “O esperto aprende com seus próprios erros e o sábio com os dos outros”. Mas não é fácil ser sábio. Quantas vezes alguém falou para seu filho não colocar a mão no fogo porque isso queima, machuca e dói? Mas a criança só ficará esperta depois que experimentar a queimadura. Em aconselhamentos, às vezes como coach ou mentor, apontar erros sem uma lógica irrefutável parece estimular mais a pessoa a trilhar o caminho torto. Muitas vezes, é preciso deixá-la errar um pouquinho, ficando por perto e vigilante, pronto para socorrê-la do desastre.

Ensinar o saber fazer parece ser o mais fácil. Todo líder precisa ter o ensinar como foco de sua liderança e ser orientador de seus subordinados para que extraiam o melhor de si com a felicidade e o prazer de trabalhar. Como no conhecido ditado: “Em vez de dar o peixe, é preferível ensinar a pescar”. Essa é a maneira clássica de transferir o know-how. O outro vai saber fazer com o método de quem o transferiu. Dependendo do grau de interesse do aprendiz, isso é suficiente. Entretanto, se ele tiver uma visão mais abrangente, será necessário apresentar-lhe o know-why e a pessoa entenderá o porquê da coisa, não somente o como. Assim, o saber fazer descortina melhores métodos – mais compatíveis com suas necessidades e seus recursos.

Saber compartilhar experiências, acertos e erros é ter a virtude de se manter superior sem nada perder. Faço uma analogia com o óleo na superfície de um copo-d’água: quanto mais água o líder colocar em seu copo, mais ele subirá pelas forças que vêm de baixo.

Outra virtude dos líderes é saber identificar as pessoas competentes para cada situação. Certas pessoas sabem fazer coisas mais habilmente que outras – são talentos naturais extravasados com alegria. Essas mesmas pessoas podem não se sair tão bem em outras atividades ou situações. Preserve-as, outras serão melhores. Saber lidar com a diversidade de talentos torna um ambiente cooperativo com menos estrelismos e melhores resultados.

Saber ter e saber ser são transferidos para a equipe de liderados pelo exemplo, e não pelo discurso. As atitudes do líder são observadas silenciosamente em todos os momentos, não apenas na relação direta com as pessoas. A serenidade com que enfrenta situações inesperadas e o regozijo pelas vitórias conquistadas com o esforço conjunto, com elogios sinceros, marcam profundamente a mente dos observadores.

Líderes vencedores serão sempre lembrados pelo que souberam ou sabem fazer, ter e ser e pela liderança emocional impactante.

Por fim, lembro-me de um cartaz visto em uma oficina mecânica: “Ó Deus, dá-me sabedoria para entender meu chefe (vale também para o subordinado) porque, se me deres força, eu bato nele”.

 

Seleção e avaliação de líderes – Parte II

Seleção e avaliação de líderes – Parte II

 

Por Claudiney Fullmann

Edição 11/2010

Na parte I, publicada em setembro, foi dito que “a necessidade atual é de pessoas capazes de enxergar problemas antecipadamente e sob ângulos não convencionais. Buscam-se líderes competentes para resolver problemas novos”.

A avaliação do desempenho da liderança, após os fatos, é relativamente mais fácil ao se confrontarem os feitos com os critérios de competência CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes) e CAR (contexto, ação e resultados). Independentemente das análises de comentaristas quanto aos parâmetros do sucesso, o que mais conta no desempenho é o resultado. Nesse momento, reavalia-se o conhecimento acumulado, a habilidade para lidar com o problema e as atitudes tomadas diante da situação, do contexto daquele instante, e as ações adequadas ou as falhas que causaram o resultado visível a todos. As habilidades e as atitudes muitas vezes são ocultas, refletindo-se apenas nos resultados. O julgamento é feito por três lados – de cima, de baixo e dos lados – e também pela autoavaliação. Novas chances são dadas em função das vitórias passadas.

Quando se trata da seleção de novos líderes, o assunto é mais complexo. Pode ser comparada a uma aposta, seguida de uma torcida para que o prognóstico se confirme. Portanto, todo o processo tem de ser desenvolvido como um projeto muito importante para a empresa, e não apenas como o preenchimento de uma vaga de líder. A primeira pergunta a ser respondida com clareza é: “Qual é a verdadeira expectativa do papel a ser desempenhado?”. Esse objetivo deve ser conhecido pela empresa e pelos candidatos colimados.

Há de se ter um cuidado especial quanto à ambiguidade descrita em muitos papéis gerados pelos requisitantes, por exemplo: a busca de uma pessoa com competência para gerar receita com abertura de novos mercados e competente para reduzir custos e cortar despesas; criativa para impulsionar a inovação na empresa e analítica para verificar as estatísticas geradas por diversos relatórios gerenciais, voltado para o mundo externo (contatar clientes, acionistas, mídia, comunidade) e para a realidade interna da organização (motivar pessoas, estar disponível e gerenciar os negócios da empresa). É quase impossível encontrar alguém que seja igualmente idealizador e deliberador ou conhecedor e conciliador ao mesmo tempo. São estilos mentais opostos.

Também é preciso levar em conta a cultura reinante na empresa – se é conservadora ou inovadora, se aprecia a informalidade e proporciona autonomia – para que não haja choques posteriores. Por essa razão é que o recrutamento interno é mais inteligente. As recomendações por pessoas internas também auxiliam na compatibilidade da escolha do que vai além da lista infindável dos predicados.

Definido o tipo de líder que precisamos e queremos, vamos a um bom conceito de Bill Byham, grande autoridade em recrutamento: “Você não encontra o que não está procurando”. Em seguida, vem a dúvida: “Como sabemos se é o indivíduo certo assim que o vemos?”. Considero que o que as pessoas sabem é menos importante que a mentalidade delas. É preferível admitir pela atitude e treinar as habilidades. O que você sabe pode ser mudado, mas o que você é não. Lembre-se do Popeye: “Eu sou o que sou!”.

Um erro comum e fatal é contratar pessoas com habilidades corretas e mentalidade errada, supondo que é possível mudá-la. Esqueça! A simples e melhor maneira de predizer o comportamento futuro é averiguar a conduta passada. Nossa personalidade será essencialmente a mesma ao longo de nossa vida. Traços básicos não mudam: introvertidos foram introvertidos, extrovertidos foram extrovertidos. Quando se tem em mente o que se procura, com base nos melhores comportamentos e desempenhos conhecidos de nosso próprio pessoal ou de paradigmas notáveis, podemos elaborar perguntas de entrevistas para encontrar pessoas com tais atributos. Há uma tendência de recrutar precipitadamente e procrastinar a remoção dos que não atingem os desempenhos esperados, mesmo após esforços motivacionais.

Integridade, caráter, disciplina, energia, enfim, as competências já mencionadas na parte I são essenciais para uma boa seleção. Outras características comportamentais devem ser consideradas em função da real expectativa da organização. Os melhores líderes profissionais que conheço, independentemente de serem CEOs ou supervisores de equipe, guardam semelhança por serem:

  • Merecedores de respeito e confiança.
  • Bons professores, que desenvolvem talentos e habilidades em seus liderados, e mestres em comunicação para ouvir e falar.
  • Disponíveis, com senso de tempo e prontidão, principalmente em momentos difíceis ou por necessidades críticas.
  • Sensíveis a problemas, não fogem deles e os encaram como oportunidades.
  • Capazes de entender as necessidades e as dificuldades individuais de sua equipe.

O estilo de trabalho e a experiência profissional devem ser compatibilizados com os requisitos e recursos disponíveis. Não se escolheria um violinista para tocar tuba na orquestra. Para selecionar um líder, é preciso detectar uma habilidade fundamental: como ele influencia os membros da equipe para trabalharem duro e serem comprometidos com os objetivos gerais e as metas da organização.

Durante entrevistas ou observações em dinâmicas, principalmente em outdoor learning, procuro identificar também a sabedoria do candidato a líder, observando sua capacidade de:

  • Fazer diagnósticos precisos e indicar caminhos adequados.
  • Identificar as causas reais, os pontos fortes e as oportunidades de crescimento de pessoas e organizações.
  • Lidar com a complexidade e a aceitação da subjetividade e relatividade da condição humana.
  • Mostrar a verdade sem ser uma ameaça para ninguém.
  • Mudar o curso das coisas por meio do bom humor ou da alegria contagiante.
  • Dissolver barreiras e quebrar o gelo pela irreverência.
  • Adequar a metodologia à tarefa.
  • Fazer tudo com fruição, prazer e vivacidade.
  • Lidar com absurdos do mundo e suas burocracias mecânicas e amorfas.
  • Viver integralmente o momento presente e crer que “a gente nasceu para ser feliz”.

Procuro observar ainda sua reflexão imparcial, a dedicação à descoberta da “verdade que liberta”, a compreensão que transcende a necessidade de controlar ou modificar o mundo, a ausência total de medo, o senso de liberdade e soltura que não ameaça ou intimida, a visão inclusiva da totalidade – mente abarcante –, além de seu profundo interesse em participar na dissipação de todo tipo de ignorância, como fez Atatürk.

As habilidades em aplicar o conhecimento, transformando-o em sabedoria, e “dissolver confusões” com a necessária calma consolidam a escolha de líderes que demonstram alta possibilidade de sucesso em suas carreiras.

Qualquer líder enfrentará continuamente situações inusitadas. A experiência apontará mais para o que não fazer do que para repetir a mesma solução acertada em outras circunstâncias. Seu conjunto de personalidade, características, conhecimentos e habilidades serão os fatores energéticos de sua jornada. Essa excelência se aprimora e permite ter o domínio próprio para segurar com pulso de aço em mãos de veludo toda uma organização ou equipe.

O processo de selecionar líderes e, posteriormente, avaliar a liderança é interminável. Bill Blundel, vice-presidente da GE no Canadá, disse-me: “Cerque-se de gente excelente”, e fazia analogia com uma chocolate box: ao selecionar uma caixa para a pessoa amada, você vai colocando os melhores. Quando a caixa está cheia e você identifica um chocolate melhor que os escolhidos, substitui o menos apetitoso.

 

Seleção e avaliação de líderes

Seleção e avaliação de líderes

 

Por Claudiney Fullmann

Edição 09/2010

Em recente viagem à Turquia, conheci a história de um grande líder: Mustafa Kemal Atatürk. O que mais me chamou atenção foi sua missão declarada: “Guerra contra o pensamento medieval e à ignorância”. Procurei conhecer seus feitos para entender mais seu comportamento de líder. Começou na escola, quando um professor lhe atribuiu o segundo nome – Kemal, que significa excelência – por tê-lo avaliado como muito bom em matemática. Fez carreira militar e foi estudar administração política na França, pouco antes da 1ª Guerra Mundial. Comandou o exército otomano e descobriu a traição do sultão Mehemed VI que, para manter seu posto, colaborou com os exércitos aliados que ocuparam o país após sucessivas derrotas.

Liderou então um movimento nacional de resistência contra as forças ocupantes e declarou uma independência completa: econômica, financeira, jurídica, militar e cultural. Proclamou a República da Turquia em 1923 e constituiu a primeira assembleia nacional, que o elegeu como seu primeiro presidente. Opôs-se à soberania de monarca absoluto do império otomano, rompendo com a tradição de 600 anos, abolindo o califado e salvaguardando os interesses das maiorias turcas em solo turco.

Foi um patriota reformista e estadista revolucionário, com conceitos de realismo e pragmatismo. Íntegro, foi contra a corrupção e a decadência da cosmopolita Istambul (antes Constantinopla). Transferiu a capital para Ankara, rejeitando as ideologias comunistas e fascistas da época, impedindo o avanço do governo dos partidos totalitários que tomou conta da União Soviética, Alemanha e Itália e dando estabilidade à nova nação turca. A religião do islã deixou de ser instrumento político, sendo adotado o Estado laico.

Com sua visão de líder, gerou a reforma do sistema educacional, aumentando a taxa de alfabetização, substituiu o alfabeto árabe pelo latino e pessoalmente o ensinava em suas viagens ao interior do país para formar cidadãos responsáveis, frisando que “cultura é a fundação da República Turca”. Carismático, não se preocupou com prestígios pessoais, dedicando-se totalmente ao seu povo, sem demagogia. Dentre muitas reformas para modernizar o país, em apenas 15 anos, implantou também o sobrenome de família, criou leis para o direito das mulheres, estimulou a indumentária no estilo ocidental e proibiu a poligamia dentro de princípios de humanismo declarados em sua visão: “Olho para o mundo com um coração aberto, cheio de sentimentos puros e amizade”. Como reconhecimento, o povo lhe atribuiu o nome Atatürk: Pai dos Turcos.

O exemplo desse líder pode inspirar-nos na avaliação dos líderes políticos, empresariais e de quaisquer organizações. Os resultados de seus atos permanecem em seus liderados por muitas décadas. Um bom líder não trilha um caminho já batido, experimenta outros, procura diferenciais.

Avaliando a liderança de Atatürk e de outros líderes vencedores, podemos identificar alguns talentos essenciais:

  • Visão, impulso de realização, panorama positivo e responsabilidade –Quando a visão ou missão é movida por propósitos firmes (e guarda coerência com os valores e crenças), o líder torna-se forte, capaz e efetivo. As pessoas adoram os empreendedores – indivíduos que exibem a chama da paixão e da convicção à medida que avançam na direção de causas e objetivos vigorosos. O impulso de realização nasce do desejo, é a qualidade de exibir compromisso firme e persistência voltados à realização de metas. Onde há esse impulso – individual, corporativo ou de toda a nação – a produtividade e a prosperidade são elevadas. As ações do líder guiam-se sempre por um panorama positivo, pela crença íntima de que a boa vontade prevalecerá acima de tudo e pela certeza da vitória, de que as metas serão atingidas. É a fé subconsciente no sucesso e a disposição para tomar a iniciativa e arcar com toda a responsabilidade pelos resultados.

    Encontramos ainda no âmago do líder:

  • Caráter, carisma e estabilidade emocional – É o somatório dos ideais, valores, experiências, conhecimentos e sabedoria. É dizer a verdade quando seria mais popular ou lucrativo mentir. O caráter é a natureza na sua forma mais elevada, enquanto o carisma é a qualidade cativante que faz as pessoas gostarem de nós ou nos respeitar, querendo nos imitar. É energia. Vem da certeza que o líder tem de que sua postura e crenças são corretas. É o espírito de uma pessoa que irradia esperança, consideração, confiança, amor, entusiasmo e alta expectativa pelas outras pessoas. Um líder vencedor mantém o nível emocional inalterado ao enfrentar as ondas trazidas pelos altos e baixos da vida e acredita que poderá ganhar experiência em ambas as situações. É equilíbrio, firmeza e maturidade.

    Em toda jornada de liderança, são necessárias habilidades passíveis de serem aprendidas:

  • Planejamento, capacidade de decisão, delegação, tolerância à ambiguidade e talento social – Um bom líder tem de ser competente para delinear planos com clareza e organizar gente e recursos para realizá-los, ser capaz de manter o equilíbrio entre planejamento e execução. Saber como e por que planejar e quando e como agir. Decidir rapidamente após avaliar situações, analisar alternativas e rumos para a execução dos objetivos. Lembrar que ninguém segue uma pessoa que é fraca e insegura para tomar decisões e assumir riscos. Saber designar projetos para pessoas competentes e responsáveis e acompanhá-las, revendo regularmente o desempenho delas. Somente por meio da delegação é que um líder conseguirá multiplicar-se e realizar mais por meio de gente. Tolerar a ambiguidade significa saber enfrentar momentos de estresse, desapontamentos, obstáculos e frustrações enquanto progride, sem se deixar abalar e sem perder de vista suas metas. Com o talento social, vem a habilidade de tratar de diversos problemas ao mesmo tempo sem perder o foco, o propósito e o autocontrole. Para isso, o líder precisa saber ouvir, entender e reagir com serenidade às diferentes situações envolvendo gente.

E aqui vem a pergunta mais complexa: como selecionar tais líderes? As avaliações anteriores definem os parâmetros da seleção enquanto indagamos: o que se espera do líder a ser escolhido?

As entrevistas são insuficientes porque muitos respondem o que já elaboraram, não respondendo à pergunta específica. As dinâmicas ajudam mais por conter elementos surpresa que requerem reações intrínsecas, inusitadas, por exemplo as observadas nos outdoor learnings (metodologia que fixa a aprendizagem por meio da vivência e da experiência) como o Desafio das Mudanças, da Educator, que tem o propósito de formar equipes e detectar potenciais de liderança.

Conhecer seus alicerces comportamentais permite uma avaliação prévia que só pode ser comprovada na prática, no dia a dia, nos momentos inesperados.
A necessidade atual é de pessoas capazes de enxergar problemas antecipadamente e sob ângulos não convencionais. Buscam-se líderes competentes para resolver problemas novos. Uma boa bagagem de experiência, aliada ao dinamismo e à criatividade, é requisito essencial para quem mostra vontade de superar obstáculos.

Desafio é o combustível da liderança!

Você motiva corretamente?

Você motiva corretamente?

 

Por Claudiney Fullmann

Edição 09/2008

Quando tratamos de atitudes essenciais à liderança, a motivação é, sem dúvida, um dos aspectos relevantes. Ao contrário do que muitos pensam, ela não é um traço pessoal – uns têm, outros não. Na prática, alguns gestores rotulam colaboradores que aparentam falta de motivação como preguiçosos. Nossa experiência mostra que isso não é bem verdade.
Sabemos que motivação é resultado da interação do indivíduo e da situação. Certamente, pessoas diferem em seu impulso motivacional básico. O mesmo funcionário que facilmente se entedia ao movimentar a alavanca de uma máquina operatriz pode passar horas empolgado acionando a de caça-níqueis. O problema não é necessariamente o indivíduo, mas a situação. Portanto, ao analisarmos o conceito de motivação, temos de ter em mente que o nível de motivação varia tanto para indivíduos quanto para diferentes situações.
Estágios

Então, podemos afirmar que motivação é um processo de satisfazer necessidades, entendida nesse caso como um estado interno que faz certas ações parecerem atraentes. Uma questão insatisfeita cria tensões que estimulam impulsos internos no indivíduo. Esses impulsos levam a um comportamento dirigido para metas particulares que se alcançadas, satisfarão às demandas e levarão à redução das tensões.
Assim, os diversos estágios do processo motivacional começam com a necessidade insatisfeita, que gera tensão, que aciona o impulso, que busca um comportamento, que satisfaz a necessidade e reduz a tensão. O ideal é quando os colaboradores estão nesse processo e as necessidades individuais são compatíveis e consistentes com as metas da empresa. Onde esse equilíbrio não acontece, pode haver indivíduos exercendo esforços contrários aos interesses da organização – o que, incidentalmente, não é incomum. Os esforços precisam ser bem dirigidos para que os resultados sejam efetivos.
Quando se está energizado, concentrado e alegre, há um estado mental positivo que dispara um estado fisiológico que predispõe a trabalhar perseverante e produtivamente. Com tal estado de espírito, qualquer um prossegue confiante na direção de suas metas, mesmo tendo de enfrentar pressões. Está motivado. Inicia tarefas difíceis com criatividade e improvisa seu caminho entre problemas difíceis.
Como se motiva
A fim de entender como se motiva alguém é preciso separar dois indivíduos: o próprio e o outro. Para líderes, a automotivação é o primeiro passo. Nenhum desmotivado consegue motivar alguém. E também, ninguém motiva ninguém que não o queira. O máximo que se pode fazer é aumentar o bico de gás da pessoa que já possui a chama do motivo, desejo e do sonho. É colocar água quente no fermento interno para ampliar suas dimensões, extravasar suas bordas e ir além. E é mais fácil desmotivar os que não estão conscientes de suas competências que acender o brilho dos olhos de quem não quer enxergar.
Motivação tem muito a ver com a autoconfiança. É aquela energia interior que nos faz florescer. Autoconfiança não cresce em quem é apenas um apêndice da burocracia. Esta se apavora com a velocidade e a simplicidade. Forja a defensiva, a intriga, a insignificância. Quem cai em sua armadilha tem medo de compartilhar, não tem paixão para lutar e vencer no futuro.
As empresas não distribuem autoconfiança, mas podem prover oportunidades para sonhar, arriscar e vencer e, com isso, gerar autoconfiança, que é a percepção otimista, realista e imediata das nossas habilidades, que representam não só uma crença no que já podemos fazer, mas em nosso potencial para aprender a realizar o que ainda não sabemos. Por outro lado, é preciso aniquilar o poder da autocrítica destrutiva – somos, potencialmente, um perigo maior para nossa autoconfiança que qualquer outra pessoa.
Líderes motivadores são sedentos por ideias de sua equipe, encorajando-os a assumir riscos. Para exercitar a capacidade criativa, é preciso aceitar o risco de errar, apenas vigiando para que o erro não seja desastroso e fazendo de um eventual fracasso uma lição aprendida, motivação suficiente para buscar novos acertos. A maneira de aumentar a autonomia das pessoas é deixá-las soltas, retirando camadas de supervisão de suas costas, o pântano burocrático de seus pés e as barreiras funcionais de seu caminho. A forma mais rápida e produtiva é criar condições para liberar energia, inteligência, pureza e autoconfiança de nossos funcionários.

Comportamento do líder
Alguns comportamentos necessários ao líder para motivar as pessoas incluem: ouvir mais e atentamente, enxergar mais os pontos positivos que os negativos, manifestar confiança, ser acessível, ter senso de humor, ser exemplo, apresentar desafios, afastar a frustração, cumprir promessas, encorajar o crescimento intelectual e cultural e a aceitação de novas ideias, compartilhar valores e detectar forças e talentos.
O líder pode facilitar o desenvolvimento de seus colaboradores usando o elogio descritivo. Para muitos, o uso de palavras que avaliam tendem a ser prejudiciais, enquanto as que descrevem a libertam. Se alguém fez um trabalho benfeito, em vez de dizer “seu trabalho ficou ótimo”, é muito melhor descrever o que você viu e sentiu ao vê-lo trabalhar. Se não estiver benfeito, escolher algo que o funcionário fez especialmente bem e construir a partir disso é um curso de ação muito melhor que dizer que seu trabalho não presta. Toda crítica deve ser proativa. Os líderes devem descrever especificamente o que um profissional deve fazer para eliminar uma deficiência.
Embora seja verdade que se você tiver habilidade para fazer algo – mas não a motivação –, não fará nada, da mesma maneira, a confiança e a motivação sem conhecimento e habilidade poderão ser desastrosas.
A motivação do tipo “sentir vontade” nem sempre é a base do sucesso, mas sua ruína. O que sentimos vontade de fazer geralmente não corresponde ao que pretendemos alcançar a longo prazo. E o “não sentir vontade” pode se tornar uma barreira séria. A motivação bem-sucedida pode ser definida como o compromisso de fazer o que tem de ser feito para produzir sucesso, quer sintamos vontade ou não.
Para concluir
Alerto para o cuidado de não praticar a motivação maternal – aquela que quando a mãe sente frio, agasalha tanto o bebê que ele fica vermelho de calor. É uma transferência de percepção da necessidade que pode estar totalmente distorcida. É preciso identificar a real necessidade do outro para poder fazer algo que o satisfaça e o motive.
Motivação é a crença sincera de que o melhor ainda está por vir e que, por isso, não nos deixamos abater pelas aflições que nos assolam continuamente. Motivar é exibir essa mesma crença para os que nos cercam.