Seleção e avaliação de líderes – Parte II

Seleção e avaliação de líderes – Parte II

 

Por Claudiney Fullmann

Edição 11/2010

Na parte I, publicada em setembro, foi dito que “a necessidade atual é de pessoas capazes de enxergar problemas antecipadamente e sob ângulos não convencionais. Buscam-se líderes competentes para resolver problemas novos”.

A avaliação do desempenho da liderança, após os fatos, é relativamente mais fácil ao se confrontarem os feitos com os critérios de competência CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes) e CAR (contexto, ação e resultados). Independentemente das análises de comentaristas quanto aos parâmetros do sucesso, o que mais conta no desempenho é o resultado. Nesse momento, reavalia-se o conhecimento acumulado, a habilidade para lidar com o problema e as atitudes tomadas diante da situação, do contexto daquele instante, e as ações adequadas ou as falhas que causaram o resultado visível a todos. As habilidades e as atitudes muitas vezes são ocultas, refletindo-se apenas nos resultados. O julgamento é feito por três lados – de cima, de baixo e dos lados – e também pela autoavaliação. Novas chances são dadas em função das vitórias passadas.

Quando se trata da seleção de novos líderes, o assunto é mais complexo. Pode ser comparada a uma aposta, seguida de uma torcida para que o prognóstico se confirme. Portanto, todo o processo tem de ser desenvolvido como um projeto muito importante para a empresa, e não apenas como o preenchimento de uma vaga de líder. A primeira pergunta a ser respondida com clareza é: “Qual é a verdadeira expectativa do papel a ser desempenhado?”. Esse objetivo deve ser conhecido pela empresa e pelos candidatos colimados.

Há de se ter um cuidado especial quanto à ambiguidade descrita em muitos papéis gerados pelos requisitantes, por exemplo: a busca de uma pessoa com competência para gerar receita com abertura de novos mercados e competente para reduzir custos e cortar despesas; criativa para impulsionar a inovação na empresa e analítica para verificar as estatísticas geradas por diversos relatórios gerenciais, voltado para o mundo externo (contatar clientes, acionistas, mídia, comunidade) e para a realidade interna da organização (motivar pessoas, estar disponível e gerenciar os negócios da empresa). É quase impossível encontrar alguém que seja igualmente idealizador e deliberador ou conhecedor e conciliador ao mesmo tempo. São estilos mentais opostos.

Também é preciso levar em conta a cultura reinante na empresa – se é conservadora ou inovadora, se aprecia a informalidade e proporciona autonomia – para que não haja choques posteriores. Por essa razão é que o recrutamento interno é mais inteligente. As recomendações por pessoas internas também auxiliam na compatibilidade da escolha do que vai além da lista infindável dos predicados.

Definido o tipo de líder que precisamos e queremos, vamos a um bom conceito de Bill Byham, grande autoridade em recrutamento: “Você não encontra o que não está procurando”. Em seguida, vem a dúvida: “Como sabemos se é o indivíduo certo assim que o vemos?”. Considero que o que as pessoas sabem é menos importante que a mentalidade delas. É preferível admitir pela atitude e treinar as habilidades. O que você sabe pode ser mudado, mas o que você é não. Lembre-se do Popeye: “Eu sou o que sou!”.

Um erro comum e fatal é contratar pessoas com habilidades corretas e mentalidade errada, supondo que é possível mudá-la. Esqueça! A simples e melhor maneira de predizer o comportamento futuro é averiguar a conduta passada. Nossa personalidade será essencialmente a mesma ao longo de nossa vida. Traços básicos não mudam: introvertidos foram introvertidos, extrovertidos foram extrovertidos. Quando se tem em mente o que se procura, com base nos melhores comportamentos e desempenhos conhecidos de nosso próprio pessoal ou de paradigmas notáveis, podemos elaborar perguntas de entrevistas para encontrar pessoas com tais atributos. Há uma tendência de recrutar precipitadamente e procrastinar a remoção dos que não atingem os desempenhos esperados, mesmo após esforços motivacionais.

Integridade, caráter, disciplina, energia, enfim, as competências já mencionadas na parte I são essenciais para uma boa seleção. Outras características comportamentais devem ser consideradas em função da real expectativa da organização. Os melhores líderes profissionais que conheço, independentemente de serem CEOs ou supervisores de equipe, guardam semelhança por serem:

  • Merecedores de respeito e confiança.
  • Bons professores, que desenvolvem talentos e habilidades em seus liderados, e mestres em comunicação para ouvir e falar.
  • Disponíveis, com senso de tempo e prontidão, principalmente em momentos difíceis ou por necessidades críticas.
  • Sensíveis a problemas, não fogem deles e os encaram como oportunidades.
  • Capazes de entender as necessidades e as dificuldades individuais de sua equipe.

O estilo de trabalho e a experiência profissional devem ser compatibilizados com os requisitos e recursos disponíveis. Não se escolheria um violinista para tocar tuba na orquestra. Para selecionar um líder, é preciso detectar uma habilidade fundamental: como ele influencia os membros da equipe para trabalharem duro e serem comprometidos com os objetivos gerais e as metas da organização.

Durante entrevistas ou observações em dinâmicas, principalmente em outdoor learning, procuro identificar também a sabedoria do candidato a líder, observando sua capacidade de:

  • Fazer diagnósticos precisos e indicar caminhos adequados.
  • Identificar as causas reais, os pontos fortes e as oportunidades de crescimento de pessoas e organizações.
  • Lidar com a complexidade e a aceitação da subjetividade e relatividade da condição humana.
  • Mostrar a verdade sem ser uma ameaça para ninguém.
  • Mudar o curso das coisas por meio do bom humor ou da alegria contagiante.
  • Dissolver barreiras e quebrar o gelo pela irreverência.
  • Adequar a metodologia à tarefa.
  • Fazer tudo com fruição, prazer e vivacidade.
  • Lidar com absurdos do mundo e suas burocracias mecânicas e amorfas.
  • Viver integralmente o momento presente e crer que “a gente nasceu para ser feliz”.

Procuro observar ainda sua reflexão imparcial, a dedicação à descoberta da “verdade que liberta”, a compreensão que transcende a necessidade de controlar ou modificar o mundo, a ausência total de medo, o senso de liberdade e soltura que não ameaça ou intimida, a visão inclusiva da totalidade – mente abarcante –, além de seu profundo interesse em participar na dissipação de todo tipo de ignorância, como fez Atatürk.

As habilidades em aplicar o conhecimento, transformando-o em sabedoria, e “dissolver confusões” com a necessária calma consolidam a escolha de líderes que demonstram alta possibilidade de sucesso em suas carreiras.

Qualquer líder enfrentará continuamente situações inusitadas. A experiência apontará mais para o que não fazer do que para repetir a mesma solução acertada em outras circunstâncias. Seu conjunto de personalidade, características, conhecimentos e habilidades serão os fatores energéticos de sua jornada. Essa excelência se aprimora e permite ter o domínio próprio para segurar com pulso de aço em mãos de veludo toda uma organização ou equipe.

O processo de selecionar líderes e, posteriormente, avaliar a liderança é interminável. Bill Blundel, vice-presidente da GE no Canadá, disse-me: “Cerque-se de gente excelente”, e fazia analogia com uma chocolate box: ao selecionar uma caixa para a pessoa amada, você vai colocando os melhores. Quando a caixa está cheia e você identifica um chocolate melhor que os escolhidos, substitui o menos apetitoso.