GESTÃO DE MUDANÇAS II
O Quê Mudar

Ter problema é a razão básica para provocar mudanças.
Na etapa anterior de preparação observando “onde estou?” avaliamos diversos problemas
nos aspectos classificados como Ruim e Razoável. Também, com um check-up da saúde
financeira e operacional da empresa, pudemos identificar vários ítens que devem ser mudados.
Conhecidas as insatisfações do momento têm-se motivos para iniciar mudanças.
Permanecer esperando não melhorará a situação, pelo contrário, pode até agravá-la. Obviamente,
diante dessa realidade, a questão fundamental é “O Quê Mudar?”, por onde começar, qual a
prioridade para a mudança?
Vamos adotar como exemplo uma das constantes queixas: “Baixa Lucratividade”.
Claramente trata-se de um Efeito Indesejável consequente de diversas causas. Junto com
nossas equipes podemos bombardear o assunto com as clássicas perguntas: “O Quê”, “Onde”,
“Quando”, “Quem”, “Como”, “Quanto”… sempre complementadas por “Por que?”. Deixar muito
claro que não se buscam culpados, mas sim as causas que levaram ao fato.

A baixa lucratividade pode ser originada por redução de mercado, perda de
competitividade, aumento de custos, qualidade inferior, má formação de preço e coisas que já
vinham acontecendo antes e pioraram com a pandemia. Nenhum problema surge de repente. Eles
se avolumam com pequenos episódios ao longo do tempo. Reclamações de clientes, insatisfação
dos empregados, atrasos de fornecedores, enfim, uma série de acontecimentos que desprezamos
por não avaliar sua gravidade naquele instante.
Para entendimento do processo, peguemos a primeira hipótese: redução de mercado. Se
ela afetou também a concorrência, procurar entender os porquês e agir para mudar de mercado,
diversificar produto, agregar valor ao fornecimento, enfim, identificar o quê mudar.
Entretanto, se a concorrência não foi afetada na mesma proporção, é o momento de fazer
uma análise de suas atividades face à concorrência. Em um quadro descrever:
Esquerda Superior: Vantagens do Concorrente (percebidas pelo cliente)
Direita Superior: Seus benefícios compensatórios (contrapartida)
Esquerda Inferior: Pontos fracos do concorrente
Direita Inferior: Seus pontos fortes (Critérios, Vantagens e Benefícios)
Para ter sucesso basta focalizar nas necessidades do cliente, nas áreas onde você é forte
e o concorrente é fraco.
Fazer um BSC – Balanced Score Card – também ajuda a identificar o que mudar. Em um
gráfico tipo teia de aranha colocam-se eixos dos aspectos relevantes do negócio com uma escala
de 0 a 5 em cada eixo, estando 0 no centro da teia e 5 na extremidade. Então atribuir um valor
para cada aspecto. Apenas como referência suponhamos: Retorno Sobre o Investimento 3,
Participação de Mercado 2, Qualificação das Equipes 5, Pontualidade de Entregas 4,
Reclamações dos Clientes 1, Formação de Preços 3. Podem-se escolher eixos dos atributos mais
relevantes a se controlar para alcançar os propósitos.
No exemplo acima, todas as análises devem prioritariamente focar nas Reclamações dos
Clientes – o menor indicador – para ter um ponto de partida para saber “O Quê Mudar”. Além do
mais, este aspecto pode também ser a causa para pontuação mais baixa em Participação de
Mercado e RSI.
Envolver as pessoas mais afetadas em cada aspecto é sempre uma boa atitude porque
elas são as primeiras a sentirem as dores do baixo desempenho. Muitas ideias surgirão sobre “O
Quê Mudar”.
No próximo artigo detalharemos o passo “Para O Quê Mudar”.
Informações do Autor
Claudiney Fullmann
Engenheiro Industrial formado pela FEI, pós-graduado no BTE de Paris, especializado na Europa,
nos Estados Unidos e no Japão em Qualidade, Produtividade e Desenvolvimento de Executivos,
PhD pela Florida Christian University em Business Administration, Conselheiro de Administração
pelo IBGC. Professor da FEI, MAUÁ, PDG, FGV, HSM, BSP e convidado do INSPER.
Profissional com ampla vivência nas áreas industrial e administrativa, em renomadas empresas
nacionais e multinacionais, destacando-se: Gerente Industrial da Tèlèmècanique, Gerente de
Engenharia Industrial das Indústrias Villares – Elevadores Atlas, Gerente de Sistemas de
Movimento do Metrô de São Paulo, Diretor de Expansões e Diretor de Coordenação de Projetos
da Dedini, Vice-Presidente e Gerente Geral da General Electric do Brasil – Divisão de
Equipamentos Pesados, Fundador e Presidente da Educator Consultoria e Editora. Foi um dos
400 líderes da equipe mundial de Jack Welch e membro de conselhos de administração da
empresa ETS – Electronic Test Systems e do Hospital Carlos Chagas. Ao longo de sua carreira
tem se mantido atualizado nos campos acadêmicos e empresariais, dedicando-se a programas de
educação continuada no Brasil e no exterior, por meio de cursos, seminários e congressos, tanto
como participante, quanto como palestrante. Dedica-se à produtividade, planejamento estratégico,
desenvolvimento de pessoas e mentoria. Palestrante e Consultor em Estratégias Empresariais,
mentor de executivos (francês, espanhol e inglês). Organizador e chefe de Missões de Estudo à
Europa, aos Estados Unidos, ao Japão e à Coréia. Autor dos livros “O Trabalho – Mais Resultado
com Menos Esforço/Custo – Os passos para a Produtividade” e “Produção Dinâmica na Logística
– O Fluxo de Satisfação do Cliente”. Tradutor e editor de vários livros de sucesso como o best
sellers “A Meta”, O Motor da Liderança, Gente – O Fator Humano, Controle seu Destino antes que
Alguém o Faça, Mexendo com a Cabeça de seu Cliente, entre outros.
fullmann@aeducator.com.br
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Key Words deste Artigo (em ordem alfabética)
– BSC – Balanced Score Card
– Clientes
– Concorrência
– Gestão de Mudanças
– Lucratividade