DOSES DE PRODUTIVIDADE – V

Ainda tratando da DESPESA OPERACIONAL, precisa-se de doses de produtividade complementares para combater o segundo item crítico – os ESTOQUES. O inventário em estoque tem um custo de carregamento e sua depreciação entra na DO.

 

Há estoques estratégicos que podem contribuir com o ganho, dependendo do tipo de negócio que se administra. Quando se trata de produto padronizado para entrega imediata, o estoque de PRODUTO ACABADO (PA) é essencial para não perder vendas. Aqueles que têm prazos de validade precisam ter uma vazão compatível com a demanda de mercado, isto significa que, embora seja um estoque produtivo, deve haver um giro de estoque elevado medido por G/I (ver doses I). Se o produto é feito por encomenda não se deve ter estoque de PA A menos que haja um pagamento inicial para garantir a compra de MP ele pode ficar encalhado e as DO aumentarem. Admite-se um estoque de Produto Semi Acabado que recebe uma montagem ou composição final no momento da venda. Esta condição permite menor prazo de entrega, que é um sinal de boa produtividade. Este estoque também deve ser medido por seu giro para que não haja produção excessiva, apenas para ocupação de pessoas e máquinas.

 

Outro estoque estratégico essencial é o da MATÉRIA-PRIMA (MP). Necessário para dar início a quaisquer produções, só deve ser utilizado quando houver um destino certo para venda ou reposição de estoque. Enquanto não é tocada, a MP tem valor de mercado. Uma vez sofrida qualquer operação ela passa a valer como sucata se não for transformada em PA. Há uma distorção contábil quando se considera que uma operação “agrega valor”; ela agregou custo, mas só terá valor se for vendida como PA. Enquanto a MP permanecer e for conservada em seu estado de compra, poderá ser considerada como um estoque especulativo e ser vendida com a cotação de mercado.

 

Outro estoque sempre identificado é o Material em Processo (WIP = Work In Process). Ele é danoso para a produtividade, ele não é nada, nem MP nem PA.

O ideal é tê-lo muito reduzido durante um rápido processo de transformação, pois é a fase em que se encontram esperas, retrabalhos e desperdícios que reduzem a produtividade. Os japoneses, em seu conceito de Just-in-Time (JIT) buscam a “produção sem estoque”. Ver máquinas e pessoas paradas é uma aberração para o administrador industrial tradicional; ele prefere ver atividade, mesmo que seja para consumir MP, ferramentas, energia e movimentação que contribuem para a baixa produtividade da DO.

 

Uma boa dose de produtividade é a filosofia de “só trabalhe se houver trabalho”. Não havendo trabalho que aproxime a MP do PA, as máquinas paradas não consomem energia e as pessoas podem ser transferidas para outras atividades importantes ou treinadas para melhor capacitação. Por isso uma dose energética de produtividade é a multifuncionalidade dos empregados que se motiva ao ver a expedição satisfazendo clientes e a entrada de dinheiro.

 

Um vilão do crescimento improdutivo do estoque é o Lote Econômico. Embora muitos ainda sigam a falácia de que o custo por peça diminui quando se produz bastante, o ideal é promover um fluxo contínuo e rápido, sendo o fluxo mais eficaz aquele de uma peça que passa rapidamente pelas atividades do processo; o chamado “one piece flow”.

 

Outra técnica japonesa de grande impacto na redução do WIP é o Kanban; um cartão de controle da produção realizado no chão de fábrica pelos próprios operadores que o usam como Ordem de Produção quando um pequeno estoque requer reposição porque houve consumo.

 

Na próxima tem mais doses que aumentam a lucratividade das empresas.

DOSES DE PRODUTIVIDADE – IV

Vimos algumas doses de produtividade para remediar a DESPESA OPERACIONAL, onde a folha de pagamento é a de maior peso em todo tipo de empresa, superando o Custo Diretamente Variável. Em empresas que usam poucas matérias primas, componentes e acessórios, como as empresas de engenharia, de contabilidade, etc., faz-se uma atribuição diferente da DO. Em projetos e em atividades que se possa alocar pessoal específico durante a existência do projeto considere-se os custos de salários, encargos e benefícios das pessoas envolvidas como CDV. O pessoal pode ser transferido para outro projeto, área ou dispensa quando o as atividades terminam.

 

Na demissão de pessoas, quando o mercado deixa de comprar, há componentes que encarecem a rescisão que são: férias acumuladas, décimo terceiro, fundo de garantia e verbas rescisórias que, se não aprovisionadas ao longo dos anos, pode dar um rombo de caixa maior do que o custo da ociosidade. Porém, sem ganho deve-se aplicar a dose amarga da redução do pessoal que apresenta baixa produtividade.

 

Neste quadro patológico, há uma realidade cruel: a produtividade da força de trabalho brasileira é extremamente baixa.

 

Segundo a CNI, o Brasil registrou na década o mais alto Custo Unitário do Trabalho (CUT), que representa o custo com trabalho para se produzir um bem. No Brasil o CUT aumentou em 9% ao ano entre 2002 e 2012. No outro extremo aparece Taiwan que reduziu o CUT em 6,2%.

 

A produtividade do trabalho, medida em Produto por Hora Trabalhada mostra um distanciamento enorme entre Coreia do Sul com 6,7, Cingapura e Estados Unidos com 4,4 e Brasil com 0,6. Isto significa que são necessários mais de quatro brasileiros para fazer o que um Americano faz ou quase sete brasileiros para cada sul-coreano.

 

O remédio mais eficaz está na Educação!

 

Grande parte da culpa é do governo; de Pátria Educadora não há nada. Enquanto na Coréia estuda-se 12 anos, no Brasil apenas 7 e com qualidade aquém da necessária. Temos aqui uma doença crônica que precisa de doses contínuas e homeopáticas. A educação que nasce no berço, pode ser aprimorada no primeiro e segundo grau escolar e refinada na escola técnica e no nível superior para uma qualificação de classe mundial. Sem educação de alto padrão não sairemos da categoria de terceiro mundo.

 

Na realidade atual as empresas podem e devem suprir a carência de qualificação, desde a matemática ao português, com capacitação interna dos talentos admitidos e retidos. Círculos de leitura de assuntos de produtividade e culturais devem fazer parte da jornada de trabalho. Lembrar que é mais fácil dar treinamento técnico a pessoas de bom caráter do que o inverso. O comportamento desejável dos empregados é aquele compatível com os valores da empresa e comprometimento com suas metas. As empresas devem investir em T&D e inovação no período de ociosidade para sobressair-se na retomada do mercado. Àqueles que acham que treinamento sai caro, experimente a ignorância e meça a produtividade.

 

Uma baixa escala de produção também impacta negativamente a produtividade; por isto, o medidor de produtividade G/DO apresentado no Doses I deve ser acompanhado de perto. Até para aumentar as vendas é necessária uma melhor capacitação da área comercial, com velocidade para geração de propostas e atendimento primoroso nas entregas e no pós-venda.

Uma boa dose é Estratégias para Vender Valor – modelo P.R.O.S.P.E.C.T. – um excelente curso apresentado pela Educator (www.educatorconsult.com.br ).

DOSES DE PRODUTIVIDADE – III

Sabemos que Lucro é a diferença entre GANHO e DESPESA OPERACIONAL. Portanto, Aumentar G ou reduzir DO ou os dois simultaneamente, assegura o LUCRO com o aumento de produtividade.

 

Vimos na publicação anterior as possíveis doses para aumentar o GANHO sem mexer na DO. Inaceitável qualquer venda de produto ou serviço que não cubra os CDV. Entretanto, se o lucro não crescer com tratamento do Ganho, resta um tratamento mais agressivo para a redução da DO.

 

Lembremos que DO é tudo aquilo que não entrou no CDV e que sempre existe mesmo que nada se venda, como descrito em Doses de Produtividade I, tais como: folha de pagamento geral de mensalistas e horistas, encargos trabalhistas, provisão para décimo terceiro, férias e indenizações, depreciação do inventário, juros, luz, água, telefone, gás, combustíveis, impostos prediais e taxas de funcionamento, seguros, material de limpeza, manutenção e serviços gerais e tudo mais que não agrega valor, sendo JUROS a infecção mais crítica.

 

Iniciemos com uma fervorosa oração da vovó: “Não nos deixais cair em tentação bancária e livra-nos do agiota, dos juros do cartão de crédito e do empréstimo para pagar dívidas…” Cuidado com as campanhas de redução de custo de propaganda cara cujas sugestões aleatórias dão poucos resultados. É preferível organizar força de trabalho de pessoas dedicadas para avaliar e propor cortes onde houver desperdício ou baixa contribuição com o lucro.

 

Uma das ações mais radicais, porém necessárias é a de “desinvestir” quando a capacidade nominal estiver acima da demanda de mercado. Há um natural apego ao que se possui mesmo não usado completamente, mas, vender móveis e imóveis para pagar dívidas é a atitude mais correta para garantir o futuro.

 

Inventário em estoque que não dá giro suficiente deve ser eliminado. Além de reduzir a depreciação na DO, libera espaço e gera algum caixa. O valor da venda é o quanto o mercado paga, nem que seja a preço de sucata.

 

Conscientização para eliminação de desperdício e redução de consumo de água, energia e telefonia deve ter um tratamento cultural.

 

Redução da folha de pagamento requer exames mais criteriosos. Antes de dispensar alguém pense duas vezes, mas pense cinco antes de contratar novos empregados. Há sempre um custo elevado nos processos de contratação. Sempre que possível remanejar pessoal internamente e capacitá-lo para polivalência. O desempenho passado para atingir metas, o relacionamento interpessoal e o compartilhamento dos valores da empresa permite a projeção do desempenho futuro. As atitudes tomadas em determinadas situações produziram que tipo de resultado? Nesta fase é inaceitável apadrinhamentos. Resultados é que contam. A escolha de pessoas a serem dispensadas precisa passar pela avaliação de pelo melos três pessoas: O gestor direto, o chefe do gestor e o RH. Analisar bem a pertinência de terceirização antes de contatar pessoal externo.

 

Pessoal capacitado, dedicado, comprometido, produtivo deve ser mantido enquanto aguentar a crise momentânea, para ter energia ao acelerar o ganho, quando a economia melhorar. Sai mais barato comprar mais tarde novos equipamentos do que admitir, treinar e conhecer melhor alguém externo.

 

É sempre importante a empresa fazer periodicamente uma avaliação de seu planejamento estratégico e tático. Em determinados momentos do mercado é necessário cortes de áreas inteiras e cortes verticais. Não basta apenas cortar peões; muitas vezes eles são mais produtivos e mais baratos.

 

Na próxima tem mais doses de sobrevivência.

DOSES DE PRODUTIVIDADE – II

Conhecidos os medidores essenciais, analisemos agora as doses necessárias para incremento da produtividade.

 

O GANHO é, sem dúvida, o mais preocupante. Seus sintomas ocorrem na indústria, no comércio, em serviços, inclusive nos de saúde. O mercado é determinante para se ter um negócio. Não adianta ter capacidade instalada, pessoal competente, qualidade elevada de produtos e serviços, preço, etc., se não houver demanda, compradores.

 

Vendas dependem do mercado, mas a tática de penetração e conquista de uma fatia dependem da estratégia montada para o negócio.  Almeja-se um mercado de massa, de especialização, diferenciado, qual? É fundamental não misturar as ações, dificilmente consegue equilibrar-se com um pé em cada canoa; as ações de marketing, de precificação, de promoções, de fidelização são diferentes para cada público.

 

Sem dúvida, preço é o que provoca maiores efeitos. Há mercados que compram por preço e outros pelo valor. Marcas têm um apelo pelo valor da imagem, do status e da ostentação. Qualidade fornecida também é superior tanto no produto quanto nos serviços e na relação com o cliente. Há também o preço de conveniência; no desespero de não ter alternativa, paga-se mais que o custo, mas há um componente de satisfação que não incomoda. Um bom exemplo é o preço de uma garrafinha de água no supermercado e na loja de um posto de gasolina na estrada.

 

Qual a dose adequada?

 

Voltando ao conceito de GANHO = Preço Líquido de Venda (PDV) – Custos Diretamente Variáveis (CDV), têm-se duas alternativas: Reduzir o CDV ou Aumentar o PLV.

Há um limite de redução de matérias-primas e componentes, principais componentes do CDV, por exemplo. Podem-se e devem-se negociar volumes, parcerias, condições de pagamento sem baixar a qualidade. É comum verem-se baixa de qualidade ou quantidade para manter o preço, tática que pode comprometer o ganho futuro, por perda de clientela.

 

Saber comprar é a fundamental para baixar o CDV. Não é somente o custo que deve ser considerado; cabe ainda a avaliação completa do processo de utilização dos materiais comprados; às vezes, paga-se mais barato e perde-se mais em operações internas. Uma compra com valor agregado pode ser compensada na produção. Isto deve fazer parte na política da empresa para não estimular apenas a compra de materiais mais baratos que saem caros ao longo da cadeia produtiva.

 

Na alternativa de aumento do PLV, quando os CDV chegam ao limite de não comprometer a qualidade e a prestação de serviço, pode-se segmentar mercado, ou seja, vender em outras praças não saturadas com o mesmo produto, inclusive para exportação, ou ainda segmentar produto, ou seja, fornecer algo diferente aproveitando a capacidade instalada ou mão de obra especializada existente.

 

Muitas empresas não conhecem sua real capacidade nominal e por isso não estimulam áreas de vendas a vender a capacidade instalada. Estratégias para vender valor devem direcionar vendas para a conquista de maiores ganhos.

 

Aumentar o GANHO em todas as áreas da organização é uma das mais eficazes doses de produtividade. ‘Ganhar mais e gastar menos’ é uma das tradicionais receitas da vovó comparáveis ao caldo de galinha. Mal não faz.

 

Na próxima teremos novas doses de produtividade para redução da DO.

DOSES DE PRODUTIVIDADE – I

A meta de qualquer organização de produção é “ganhar mais dinheiro hoje e sempre” condicionada a satisfazer clientes, fornecedores, empregados, investidores e sociedade hoje e sempre.

 

Clientes insatisfeitos procuram outros fornecedores sem reclamar. Fornecedor insatisfeito para de fornecer, empregados insatisfeitos procuram outro emprego. Investidores insatisfeitos transferem seu dinheiro pra outros negócios e sociedade insatisfeita busca leis de proteção.

Quaisquer insatisfações provocam perdas e ameaças aos lucros – condição absoluta para existência perene de um negócio.

 

Para garantir o bom funcionamento de um negócio, existem alguns parâmetros de controle interno que se alinham à meta da organização.

 

Em primeiro lugar, desconsiderem-se todos os impostos incidentes sobre as vendas, desgraça igual para todos. Não se trata de sonegação, apenas uma metodologia de cálculo. Impostos serão considerados à parte. Com isto teremos apenas o PREÇO LÍQUIDO DE VENDA.

 

Vejamos ainda outros conceitos necessários ao entendimento da lógica do negócio quanto a custos e preços:

 

GANHO = diferença entre Preço Líquido de Venda e Custo dos materiais e serviços Diretamente Variáveis. Alguns preferem usar o conceito de margem, mas aqui, não entram as despesas que serão detalhadas após.

O CDV (custo diretamente variável) é composto de matérias primas, peças, componentes, conjuntos e serviços adquiridos para produção de determinado produto. São custos específicos e que variam em função da quantidade produzida. Ganho (G) não é lucro; é apenas a diferença entre o que se paga e o que se recebe por aquele produto específico.

DESPESA OPERACIONAL = tudo o que se gasta para transformar inventário em ganho. As DO existem mesmo que nada se venda, tais como: folha de pagamento geral de mensalistas e horistas, encargos trabalhistas, provisão para décimo terceiro, férias e indenizações, depreciação do inventário, juros, luz, água, telefone, gás, combustíveis, impostos prediais e taxas de funcionamento, seguros, material de limpeza, manutenção e serviços gerais, enfim, tudo que não entra no CDV.

INVENTÁRIO = todo investimento (I) feito para aquisição de imóveis, móveis, máquinas e equipamentos, estoque de matérias-primas, material em processo e produtos acabados. Em suma, tudo que se possui e pode ser vendido um dia, a preço de mercado, claro.

LUCRO = diferença entre Ganho e Despesa Operacional. O maior cuidado é nunca ter uma DO maior que os Ganhos a curto, médio e longo prazo. Essencial ter-se um estreito controle do FLUXO DE CAIXA – o dinheiro que entra e sai todo dia, acumulado no mês ou outro período.

 

Alguns medidores essenciais além do G, DO e I; não precisam ser muitos para se dirigir um negócio. Compare-os ao painel de um automóvel:

RSI = Retorno Sobre o Inventário, é a relação (G – DO)/I

Todos os investimentos devem ser pagos em algum período

GIRO = Giro de Estoque é a relação G/I

PRODUTIVIDADE = G/DO

Esta melhor forma de medir evita a síndrome de “campanha de redução de custos”, na verdade, de despesas, que muitas vezes impactam no ganho.

 

Não estamos evocando o desperdício, mas um pequeno aumento de algumas despesas para encantar o cliente pode trazer retorno em ganhos adicionais.

Na próxima teremos novas doses de produtividade.

DOSES DE PRODUTIVIDADE – 0

Quando parei de publicar minhas reflexões da segunda, recebi reações de pesar e solicitações para persistir por serem provocativas e repassadas na rede social. Foi gratificante!

 

Nossa rede de relacionamento é esclarecida e capaz de extrair das entrelinhas das notícias de jornais, blogs e afins, as reações políticas necessárias para com a excrecência dos políticos que hoje estão no poder. Todo cidadão tem a obrigação de se opor à intensão bolivariana do PT, ser contra a “bandeira vermelha” propagada nas passeatas e contra a ação sub-reptícia dos comunistas e socialistas que não se coaduna com a característica do povo brasileiro. Esta manifestação é de foro pessoal e deve ser discutida em sociedade.

 

Por isso, resolvi contribuir com ideias que possam incrementar resultados econômicos para indivíduos e principalmente empresas que devem ser diferentes no aspecto profissional para serem competitivos e manterem-se no mercado.

 

As mazelas político-econômicas afetam a todos indiscriminadamente. Se a desgraça é igual pra todos, qual deve ser nosso diferencial para sobreviver por mais algum tempo e deslanchar quando as coisas melhorarem?

Dentro das organizações, é possível ser independente e tomar decisões para diferenciar-se e sustentar-se no mercado. Lamentavelmente, algumas empresas já deixaram de existir. Para as que ainda não fecharam e querem melhorar sua lucratividade além da sobrevivência, a solução é PRODUTIVIDADE. Todos se beneficiam com isso.

 

Há, entretanto, uma grande confusão sobre produtividade, a começar com a baboseira da presidenta que, em seu discurso de posse, declarou que um dos primeiros passos de seu governo passaria pela “elevação da produtividade da economia”. O que ela quis dizer com isso?

Nos primeiros cem dias de seu segundo mandato, vimos aumento de impostos, redução do PIB, maiores gastos com a máquina governamental, rebaixamento dos salários e das aposentadorias, tudo às avessas! A levyandade do ajuste fiscal está promovendo um “terrorismo econômico” sem precedentes.

 

Indignado e ofendido em nossa inteligência, resolvi escrever “Doses de Produtividade”, independentes das ações do governo, prescrevendo desde chás caseiros de receitas da vovó até as modernas cirurgias laparoscópicas. Depende da gravidade encontrada.

 

Em um conceito apropriado, produtividade é uma medida relativa confrontando produções em tempos ou condições distintos. Pode ser expressa pela relação Q (Quantidade ou Qualidade) sobre D (Despesas ou Demora) e significa obter mais com menos; maior quantidade ou qualidade com mesmo custo ou prazo, ou ainda, mesmo Q com menos D. Consideremos um exemplo simples: Uma pessoa produz 20 peças por hora. Se colocarmos uma segunda pessoa elas produzirão 40. Houve aumento de produção, mas não de produtividade.

A produção de um determinado período deve ser confrontada com o resultado de um período anterior para se obter a relação de produtividade.

 

Deixando a política de lado, concentremo-nos nas empresas com o cuidado de manter um olho no gato (ou leão) e outro no peixe (seus resultados).

Agradeço antecipadamente àqueles que curtirem e repassarem para empresários, gestores e profissionais de administração e engenharia.

Agradeço também àqueles que não quiserem receber estes materiais, que apenas me escrevam pedindo a retirada de seu nome da minha lista.

Até a próxima!

Liderando a Produtividade

Claudiney Fullmann

Absorvida a crise, retidos os talentos, encarada a realidade, é o momento de voltar a gerar riqueza, afastar-se de vez da sedução dos grandes ganhos virtuais acenados pela ciranda financeira, que podem até favorecer alguns, mas resultam em enormes perdas para muitos, como visto recentemente.
Essa geração de riqueza só pode ser obtida com produção de bens e serviços que satisfaçam simultaneamente os stakeholders – acionistas, empregados, clientes, fornecedores, sociedade, meio ambiente e governo. Ela é fruto de um trabalho produtivo.

Os líderes, além de servirem de bússola para as equipes, passam a ser solicitados como gestores de negócios, responsáveis pelos objetivos permanentes das organizações: produtividade e ganhos sustentáveis.

Extraio do recém-lançado livro O Trabalho – Mais Resultado com Menos Esforço/Custo – ensinamentos para o líder de alto desempenho, que comanda os passos para produtividade.

Desde a análise da relação entre educação e trabalho até a aceleração vertiginosa e sem precedentes no avanço da ciência e tecnologia, que mudou a face do mundo, essa obra evidencia o ponto de vista educativo do líder e sua inserção na Sociedade do Conhecimento. Líderes de todos os níveis passam a exercer papéis de maior alcance futuro, preocupados com a atualização profissional própria e de seus liderados, compatíveis com a evolução tecnológica e a flexibilização das carreiras valorizadas pelo mérito. Um guia para permanente aprendizagem, com embasamento técnico e prático, do entendimento do “saber como” e do “saber por que” além do “saber ser”. A consciência de que o trabalho é essencial à vida e à dignidade humana.

Seu fundamento está na produtividade total e consequente competitividade global. Enfatizam-se os métodos de trabalho mais adequados, que reduzem os tempos, a fadiga e os custos, enquanto aumentam a quantidade e a qualidade.

Três variáveis notáveis devem ser consideradas: capacidade instalada, produção horária com base na tecnologia adotada e demanda de mercado. A partir delas, os líderes de negócios devem formular estratégias empresariais que englobam pensamento estratégico, planejamentos estratégico, tático e operacional. Ao confrontar-se a real capacidade nominal e a verdadeira fatia de mercado que se pode atender, surge a realidade a ser encarada e as decisões da liderança. Se a participação porcentual de mercado for menor do que um dígito e a produção estiver ociosa, o problema está em vendas. Se o mercado estiver saturado com aquele produto, a empresa precisa inovar, lançar novo produto, reajustar sua capacidade nominal, mesmo com eventual fechamento ou conversão de algumas de suas linhas de produção, e voltar a crescer.

Como todo ser vivo, uma empresa nasce, cresce, amadurece, dá frutos, envelhece e morre. Sob a batuta de excelentes líderes, organizações de sucesso permanecem mais tempo em crescimento. Para fazer parte desse seleto grupo de empresas, a DPS – Dynamic Production Strategy, é uma poderosa ferramenta de reavaliação da forma como se conduzem os negócios, particularmente no que se refere à cadeia produtiva, dentro de um processo de melhoria contínua.

A DPS aponta caminhos para a inserção das empresas brasileiras no padrão de classe mundial, cujos objetivos fundamentais são:

• Determinar prazo confiável
• Reduzir lead-time
• Reduzir despesas operacionais
• Aumentar pontualidade de entrega

O início do processo produtivo da DPS ocorre com uma visão demarket-in pela área comercial, com a elaboração da previsão de vendas – base para os planejamentos – e confirmação dos pedidos em carteira, essenciais para o plano de produção.

Em seguida, a conduta dos gestores de negócio passa a ser o PLOCA– Planejamento, Liderança, Organização, Controle e Ativação da cadeia produtiva. Essa gestão por processo requer uma orquestração majestosa, harmonizando e equilibrando as variáveis de um mercado dinâmico.
Planejamento – A intuição dos líderes é fundamental nessa fase de previsão de atividades, do relacionamento entre elas e os respectivos sequenciamentos. Sua força está em analisar, sintetizar, prever, determinar objetivos, estabelecer metas, prioridades, processos e procedimentos.
Liderança – Com os sistemas estabelecidos, os gestores apontam as direções, aceleram os movimentos, equalizam os ritmos, ficam atentos a quaisquer desvios, regem as simultaneidades e realçam os talentos individuais.
Organização – A fluidez dos processos depende do arranjo dos recursos, dos investimentos em tecnologia e do treinamento das pessoas no processo. Os métodos de trabalho e os consequentes tempos de realização permitem dimensionar equipamentos e força de trabalho.
Controle – Por melhor que sejam estabelecidas as etapas anteriores, os gestores precisam medir os desempenhos, confrontá-los com os objetivos, estar atentos aos eventuais desvios e corrigi-los. Lembro que controle não é fiscalização policial do líder, é cautela, monitoramento. É como um leme que serve para ajustar o rumo ao longo do percurso e não apenas no final das atividades; tem caráter permanente.
Ativação – Para incremento da produtividade, os líderes devem ativar – agregar o componente comportamental ao técnico – estimular sua gente a desempenhar suas atividades de maneira produtiva. É disparar o desempenho excelente.

•                  Nesta fase é imprescindível aplicar a equação da capacitação:                      informar – treinar – motivar – delegar.
  • Informar é comunicar. Significa gerar compreensão entre pessoas, de modo que elas possam agir com mais eficácia.
  • Treinar é desenvolver competência. Começa com a seleção de talentos que compartilhem dos mesmos valores para ocupar funções da organização. Conhecimento, Habilidades e Atitudes – o famoso CHA – é aprimorado pela mais elogiável das condutas – a vontade.
  • Motivar é retirar barreiras. Criar um ambiente estimulante, em que as pessoas se sintam valorizadas, confiantes e propensas à inovação, a melhorias contínuas e mais resultado. O produto autoconfiança x autodireção x autocompromisso equivale a resultado sem limites.
  • Delegar é dar autonomia. Uma pessoa informada, treinada e motivada quer mais responsabilidade e autoridade. Deixar um indivíduo ser dono ou gestor de seu próprio desempenho – organizacional, gerencial, individual – é a essência doempowerment.

Tudo isso não diminui a autoridade nem isenta a responsabilidade dos líderes. Com esses passos, lidera-se a produtividade, só alcançada pelo trabalho gerador de riqueza, socialmente responsável, zeloso pelo meio ambiente e, acima de tudo, promotor de uma nação pujante e progressista, em que capital e trabalho imbricam-se de modo seguro e feliz.

Produtividade da equipe: 7 critérios práticos para o líder

 

Por Claudiney Fullmann

Edição 08/2011

Todo negócio crescente tem na produtividade um fator de sucesso. Nem sempre medida e às vezes distorcida, ela deixa de ser aproveitada para a motivação e também para a participação nos resultados. Algumas vezes, faturamento é entendido como lucro e a surpresa vem no fim do período, quando não sobra dinheiro em caixa. Quando se gasta mais do que se recebe, o prejuízo vem na contramão da produtividade e, consequentemente, da lucratividade e da competitividade.

Válido para empresas de qualquer porte, a produtividade estende-se igualmente para equipes e até indivíduos que se perdem nas finanças pessoais. A base é simples: conseguir mais com menos! Há muitos anos, defini uma relação que não chega a ser uma expressão matemática, mas ajuda na explanação: P = Q/D, em que P é a Produtividade, Q é a Quantidade e/ou Qualidade e D representa Despesas e/ou Demoras, também entendidas como Prazo.

É importante reconhecer que produtividade é uma medida relativa, muitas vezes confundida com produção. Suponhamos que alguém produz 30 peças em 60 minutos. Como há uma demanda crescente, essa mesma pessoa consegue fazer 45 peças em uma hora e meia. Houve um aumento de produção, mas a produtividade foi a mesma, ou seja, dois minutos por peça nos dois casos.

A produtividade aumenta se a Quantidade/Qualidade aumentar com as mesmas Despesas/Demoras ou se D diminuir mantendo Q, ou ainda, na melhor das hipóteses, aumentar Q e diminuir D simultaneamente.

Usando o Ciclo Fullmann, denominado PLOCA (Planejar, Liderar, Organizar, Controlar, Ativar), podemos extrair alguns critérios de uma gestão eficaz:

1. Compartilhar metas – Um bom planejar resume-se em metas claras, específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais. Para liderar eficazmente, é preciso organizar a equipe e os recursos necessários. Quando as metas são entendidas e compreendidas por ela, há um comprometimento com os parâmetros básicos que definem os rumos do sucesso. Seguidas de um plano de ação abrangente, que aponta os passos sucessivos e interdependentes, dificilmente se deixam escapar as metas de produtividade. Elas não toleram improvisos, pois quaisquer deslizes provocam desperdícios e retrabalhos.
2. Quantidade – Determinar a quantidade a ser atingida é uma mensuração essencial, não importa que seja de peças, vendas, ligações telefônicas, etc. Cada atividade é medida pela quantidade produzida. Lembremo-nos de que parte da encomenda nem sempre satisfaz. Se precisarmos de três pernas para fazer um banquinho, receber apenas duas não garante que ele fique em pé! É preciso conferir se o processo e o método de trabalho adotados estão adequados à tarefa especificada. Padrões de trabalho garantem maior produtividade.
3. Qualidade – Embora possa ser subjetiva, existem padrões definidos para medir qualidade, satisfação dos clientes e retrabalhos. Este último é um dos itens que mais reduzem a produtividade. Há que se manter a cultura de “fazer benfeito logo na primeira vez”. Muitas vezes é fundamental um treinamento mais apropriado, mais profundo. Para quem considera treinamento caro, recomendo: experimente a ignorância.
4. Demora – Prazos não cumpridos representam os maiores desgastes da relação entre fornecedor e cliente, inclusive os internos, e impactam negativamente a produtividade. A justificativa inócua do “só falta…” não convence. Uma boa equipe é capaz de prometer e cumprir o prometido ou negociado. Isso a valoriza.
5. Despesas – Costumo separar os gastos incorridos em atividades profissionais em Custos Diretamente Variáveis (CDV) e Despesas Operacionais (DO). Os CDV só acontecem quando se vende algo, por serem matérias-prima ou insumos, comissões de vendas e impostos sobre valor faturado. As DO são as que ocorrem mesmo que nada se venda: energia, telefone, salários, encargos, aluguéis, taxas, papelaria, etc. Aqui se encontram os maiores desperdícios, que devem ser eliminados sempre, para incremento da produtividade.
6. Monitorar – Mesmo uma equipe engajada precisa de um líder coach capaz de dar um feedback assertivo. Não precisa “ficar no pé” de quem adquire autonomia, mas um acompanhamento da produtividade que permita identificar eventuais desvios na fase de controlar do PLOCA é essencial. Basta um controle por exceção e, quando apropriado, o líder pode concluir o ciclo com o ativar, analisando as causas do desvio e estabelecendo novas diretrizes para atingir ou superar as metas.
7. Comemorar vitórias – Uns podem achar que cumprir as metas “não é mais que obrigação” e estão sempre prontos a apontar as falhas. Equipes ajustadas já sofrem o suficiente quando há um fracasso; portanto, é desnecessário tripudiar. Que se analisem as causas para evitar reincidência e se lamente sem exageros. Bola para frente!

A manutenção da motivação por meio de estímulos é salutar. Cada conquista merece uma celebração. Não precisa ter custo elevado, pois a vitória por si só já é gratificante. Um elogio do líder publicamente tem efeitos surpreendentes.

Lembro-me da cultura de comemoração instalada na área comercial do negócio de locomotivas da General Electric. Havia um sino no escritório que era badalado todas as vezes que se fechava uma venda – o número de badaladas correspondia à quantidade vendida – imaginem a euforia no dia em que se fechou um contrato de vendas de 700 locomotivas para a China! Setecentas badaladas!

Gosto de medir a produtividade global de um negócio usando parâmetros econômicos sob controle da equipe: a relação entre os somatórios de ganho e de despesa operacional em um determinado período. Entendendo-se ganho como a diferença entre o valor líquido da venda (deduzidos comissões e impostos) e o custo diretamente variável.

Esse critério até admite aumentar a DO, desde que o aumento do ganho seja superior. Tal incremento de produtividade monetária pode deixar uma parcela de prêmio para a equipe, já que todos os custos e despesas, inclusive depreciações e gastos financeiros, já foram absorvidos.

Uma equipe harmônica, bem treinada e motivada acumula sucessos, valoriza seu líder e entende o que é uma produtividade feliz.