Mapeamento de processos

Mapeamento de processos

 

Por Claudiney Fullmann

Edição 05/2012

Tudo tem um começo e um fim. Flui da origem ao destino: de um lugar para outro. Atividades se desenrolam, algumas agregam valor, outras agregam custo e tempo. A evolução de cada situação segue o que se considera um processo.

O corpo humano desenvolve diversos processos sem necessitar de controle direto, como os processos digestivo, respiratório ou inflamatório. No entanto, podemos administrá-los ou torná-los mais adequados, alimentando-nos corretamente e cuidando de nossa saúde física e mental, gerenciada pelo processo de raciocínio. De nosso organismo para uma organização, a analogia é perfeita.

Nas organizações, os processos cruzam fronteiras funcionais e organizacionais entre marketing e vendas, entre produção e finanças; fronteiras da cadeia de suprimentos entre fornecedor, fabricante, distribuidor e cliente. Propagam-se entre estratégias, planejamento, controle e operações.

Processos consideram atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Processos atravessam as organizações vertical e horizontalmente.

Após cada resultado de uma atividade ou etapa, uma nova decisão deve ser tomada para dar sequência aos caminhos a serem seguidos. Normalmente tal decisão responde às perguntas com “sim” e “não” e aponta o novo destino.

Processo, do ponto de vista gerencial, pode ser definido como uma sequência de atividades interligadas, caracterizadas por terem entradas mensuráveis (insumos), atividades que, com o tempo, agregam valor, e saídas, atividades destinadas a produzir um bem ou serviço intermediário ou final. Processo é o resultado da articulação de pessoas, de instalações, de equipamentos e de outros recursos (materiais, por exemplo).

Os processos funcionais têm seu início e seu término no contexto de uma mesma função ou especialidade. Otimizar o desempenho da função em que se inserem é o próprio objetivo. Os processos multifuncionais contribuem com a otimização das funções que os permeiam. Estes dependem do bom desempenho de todas as funções de que se servem. Processos tornam-se críticos quando seu insucesso impacta severamente o ambiente organizacional e os resultados operacionais.

Na gestão por processos, os de negócios não são mais moldados e definidos em função das condições e necessidades das áreas, mas, inversamente, as áreas servem aos processos e os atendem com foco na satisfação do cliente.

Dicas para mapeamento e gestão por processos

  1. Observação: usando a imaginação, coloque-se no lugar de um produto ou serviço, ou simplesmente o acompanhe nas áreas e operações por onde ele passa, da origem ao destino.
  2. Mapeamento: o estudo inclui mapear fisicamente o “estado atual do processo”, enquanto também se foca onde se quer estar, ou o desenho do “estado futuro desse processo”, que servirá de base para outras estratégias de melhoramento enxuto. Desenhe cuidadosamente uma representação visual de todo o processo do fluxo de materiais e informações.
  3. Análise: todas as etapas do processo devem ser questionadas, e as que forem identificadas como desnecessárias devem ser eliminadas. A intenção da Dynamic Production Strategy na gestão por processos é a eliminação do desperdício em toda a área de produção, incluindo relacionamento com clientes, projeto do produto, rede de fornecedores e gerenciamento da fábrica. Sua meta é incorporar menos esforço humano, menor inventário, menos tempo para desenvolver produtos e menos espaço, para tornar-se altamente responsivo às demandas dos clientes, enquanto produz produtos e serviços de alta qualidade da maneira mais eficiente e econômica possível. Lembre-se: “Nem tudo que é complexo funciona. O que é simples, embora não aplaudido, obtém resultados”.
  4. Modificações: com o passar do tempo, ocorrem mudanças de produto e de serviços sem a correspondente alteração do processo, o que acaba incorporando desperdícios e práticas improdutivas que perturbam seu fluxo.
  5. Eliminação dos desperdícios: um produto ou serviço deve satisfazer as necessidades dos clientes tanto em tempo específico quanto em preço. As milhares de coisas comuns e sofisticadas que as fábricas fazem para entregar um produto são, geralmente, de baixo interesse para os clientes.
  6. Definição de valor: o cliente é quem define o valor. Para ver o valor, com os olhos dos requisitos do cliente, as análises devem ser abrangentes em todos os processos de negócios, como quantidade, qualidade, preço, prazo e pontualidade. Identificar o valor na produção enxuta significa entender todas as atividades de processo requeridas para produzir um produto ou um serviço específico e, então, otimizar todo o fluxo do processo do ponto de vista do cliente. O conceito de perfeição da mentalidade enxuta significa que existem infinitas oportunidades para melhorar a utilização de todos os tipos de ativos.
  7. Medidores: para que todas as áreas estejam alinhadas aos processos do negócio, uma ampla educação para mentalidade enxuta e um sistema de medição de desempenho devem ser implementados. Lembre-se: “Diga como você me mede, e eu me comportarei de acordo”.
  8. Gestão dos processos de negócios: para que uma empresa funcione bem, somente a operação central não é suficiente. Há vários outros elementos típicos necessários para que a empresa seja totalmente operacional, tais como a gestão do processo de negócio. O sucesso da companhia depende do sucesso de todos os aspectos da operação do negócio, os fatores críticos, tais como custos, lucro, tempo de comercialização e aquisição de capital.
  9. Comportamento humano: os parceiros do negócio, afinados com os propósitos da organização por meio de treinamentos e reciclagens, devem estar motivados para atitudes produtivas. Atitudes geram procedimentos, os quais geram processos que alimentam sistemas e definem padrões.
  10. A voz do cliente: tanto as constatações registradas pelos call centersquanto as dos clientes internos em suas reuniões de metas permitem análises e avaliações precisas das práticas operacionais. A partir dessas avaliações pode-se mapear, melhorar e monitorar os processos, procurando sincronizar e balancear o fluxo de satisfação do cliente.

Lembre-se: “Só clientes satisfeitos mantêm o lucro da empresa e o seu emprego”.