Interação entre departamentos

Por Claudiney Fullmann

Edição 03/2012

Para que uma organização, seja ela uma empresa familiar, seja um conglomerado multinacional, permaneça lucrativa é de grande importância a adequada interação entre seus departamentos. Nenhum dono de empresa ou executivo discorda disso. Entretanto, é muito comum vermos departamentos digladiando uns com os outros para obterem suas metas particulares, em detrimento dos resultados finais da organização.

Embora os planejamentos estratégicos e táticos possam ter sido elaborados em conjunto, nas ações cotidianas as energias polarizam-se em núcleos independentes e, o que é pior, provocados pela própria cúpula de liderança. Claro que isso não é intencional, mas os medidores utilizados e informatizados cobram metas localizadas, supondo que o resultado final será alinhado automaticamente a toda a organização. Nem sempre o somatório dos ótimos resultados locais gera um ótimo resultado global!

O departamento comercial é constantemente cobrado para que haja aumento nas vendas. Campanhas motivacionais e prêmios para vendedores e representantes resultam em sucesso em vendas, mas não consideram a capacidade nominal das áreas de produção e logística. O resultado disso são os atrasos nas entregas, a insatisfação dos consumidores e, mais tarde, a queda nas vendas por descrédito ao fornecedor.

Por sua vez, o departamento de produção – que engloba desde a concepção do produto até a prestação de serviços pós-vendas – é cobrado para que obtenha máxima utilização de seus recursos produtivos. Usando técnicas de produção em grande escala, acabam gerando estoques excedentes e que não serão vendidos. O setor de produção é invariavelmente cobrado pelo departamento financeiro acerca do aumento de inventário de produtos acabados.

Para a defesa diante da cúpula, surgem diversos argumentos: o setor comercial vende o que não é produzido, o de produção cria o que não é vendido e assim por diante. O departamento financeiro põe lenha na fogueira, alimentado pelos minuciosos relatórios de TI. O setor de RH esforça-se para conciliar as partes buscando programas motivacionais. Todos os departamentos estão certos pela régua com que são medidos.

“Diga-me como me mede e eu reagirei de acordo” é a lógica de qualquer ser pensante. Os líderes de cada departamento motivam seus funcionários para acertar os números que muitas vezes lhe são impostos, mesmo que mais tarde o “defunto” apareça em outro departamento, em um típico pensamento de que o importante é que “eu fiz a minha parte”.

Quando todos estão certos e o resultado final não é alcançado, alguma coisa está errada! A organização é uma equipe em grande escala e as pessoas querem ser cumprimentadas por suas vitórias, principalmente aquelas que envolvem desafios e dão sabor à conquista. Onde, então, está a falha?

Comecemos por avaliar as metas estabelecidas que, além de desafiadoras e factíveis, têm de ser globais. Os planos de ação podem ser desmembrados até o nível individual, mas o mérito só é alcançado quando seu conjunto sincronizado atinge a meta final.

Não gosto muito de fazer analogia com o futebol, mas neste caso vale a pena, porque meta é a tradução de gol, e este é bem assimilado em nossa cultura: atingiu a meta porque fez gol! Não interessa se o departamento de defesa (produção) jogou melhor que o de ataque (vendas), se o juiz (financeiro) foi imparcial, se a torcida (RH) estava empolgada ou se o gramado (mercado) estava molhado… o que conta é a diferença na quantidade de bolas na rede em favor da equipe vencedora.

A integração entre os departamentos deve ser o foco das estratégias globais da organização e de seu sistema de cobranças. O tratamento dado a eles deve ser equânime – tanto aos departamentos considerados produtivos, que geram receita, quanto aos departamentos de suporte, que ajudam a frear os gastos e eliminar desperdícios, lubrificando as engrenagens para um bom funcionamento do todo o empresarial. Cada pessoa selecionada e motivada, independentemente de onde estiver alocada, luta pelo conjunto e almeja o mesmo resultado final que a organização. Nas devidas proporções, todos devem participar dos ganhos financeiros obtidos. Isso é a mais pura meritocracia!

Não são mais viáveis os departamentos feudais, e todo o esforço deve ser canalizado para que o sentimento de pertencimento seja da organização. Para os gestores que são os líderes da companhia, é recomendável uma rotação de cargos. O líder da área comercial deve passar para a de produção, o da produção vai para o departamento financeiro, quem está neste segue então para o comercial, e por aí vai, para que cada decisão seja focada na organização, e não no ninho em que cada um está sentado.

Há um pressuposto essencial para o desenvolvimento dos ocupantes dos cargos da cúpula da organização. Uma formação técnica e especializada por parte deles é fundamental para o comando de equipes específicas, talvez até para o nível de supervisão ou coordenação. A partir do momento em que assumem um departamento de nível mais alto, seus olhares devem ser os do propósito da organização, e não apenas os da equipe que lidera. Sua capacitação deve ser em gestão de negócios e sua liderança deve ter como objetivo a melhoria dos resultados dos outros departamentos e o crescimento de todos, igualmente, sem competição interna, unindo forças para superar os adversários externos. Um diretor ou mesmo um gerente deve ser líder da organização, não de um único departamento.

Para que haja um rumo mais seguro para atingir o foco visualizado de maneira eficaz, recomendo alguns preparativos:

• Capacidade nominal

Definir precisamente a capacidade nominal de produção, aquela para a qual foi feito o investimento físico e que deve ser seu retorno. A área de produção é capaz de explorá-la ao máximo, mas o departamento comercial deve vender essa capacidade, deve satisfazer a clientela usando-a, caso contrário, será necessário fazer novos investimentos para competir em outro mercado.

• Processos e seus fluxos

Conhecendo a capacidade nominal, deve-se implementar uma gestão por processos usando a dynamic production strategy, que aglutina o melhor das técnicas japonesas, inclusive o conceito lean, com a teoria das restrições. Seu propósito é o de sincronizar, com pontualidade, fluxos de informações e de produtos. O aumento da produtividade amplia a competitividade e, consequentemente, a lucratividade.

• Servir ao cliente

O primeiro a ser servido é o cliente interno – aquele que depende do departamento anterior para aproximar o produto ou serviço do cliente externo. Este, por sua vez, assegura o fluxo oposto de geração de lucro.

• Sincronismo de ações

Os gestores passam a orquestrar os movimentos necessários à fluidez dos processos, em um ambiente harmônico, sem excesso de estoques e com um ritmo acelerado e preciso, alimentando uma produtividade em que as pessoas são felizes.

• Organização sem fronteiras

Quando todos os departamentos conhecem sua contribuição para os fluxos citados e a transparência de suas ações para o propósito comum, não há necessidade de paredes divisórias encastelando ineficiências. Uma organização eficaz é um todo indivisível; se por razões específicas de tecnologia ou de habilidades as pessoas agrupam-se em equipes, é fundamental entender que nenhuma parte é mais importante do que o conjunto. Portanto, não se deve premiar os departamentos, mas sim as pessoas, por sua contribuição ao resultado do todo organizacional.