Inteligência Emocional do Líder

Inteligência Emocional do Líder

Claudiney Fullmann

Há pelo menos dois mil anos discute-se a relação entre razão e emoção. Os filósofos, os estóicos da Grécia e Roma antigas, acreditavam que a emoção podia ser demasiado imprevisível para ter alguma serventia para o pensamento racional. A expressão dos sentimentos estava fortemente associada à natureza feminina e era representativa de aspectos frágeis e inferiores do ser humano. Os estereótipos relativos ao gênero, como o de “mulheres são mais emotivas” e que “homens não choram”, aos poucos estão se dissipando.
Muitas noções foram derrubadas durante o desenvolvimento da psicologia moderna. Uma nova maneira de pensar as emoções e o pensamento surgiu quando os psicólogos articularam definições mais amplas de inteligência e também novas perspectivas sobre a relação entre sentimento e pensamento.
Na década de 30, o psicometrista Robert Thorndike mencionou a possibilidade de que as pessoas pudessem ter inteligência social – a habilidade de perceber estados internos, motivações e comportamentos de si próprio e dos outros e de agir de acordo com essa percepção. Em 1983, o professor Howard Gardner, da Universidade de Harvard, propôs umainteligência intrapessoal, semelhante à atual conceituação de inteligência emocional.
Na década de 90, a “inteligência emocional” tornou-se tema de vários livros (e até bestseller) e de uma infinidade de discussões em programas de TV, escolas e empresas. O interesse da mídia foi despertado pelo livroInteligência Emocional, de Daniel Goleman, em 1995.
Inteligência emocional foi definida como o conjunto específico de aptidões usadas no processamento e conhecimento das informações relacionadas à emoção. Ela expressa um estágio na evolução do pensamento humano, a capacidade de sentir, entender, controlar e modificar o estado emocional próprio ou de outra pessoa de forma organizada.
Os cientistas Peter Salovey e John D. Mayer dividiram a inteligência emocional em quatro domínios:
1- Percepção das emoções – inclui habilidades envolvidas na identificação de sentimentos por estímulos: através da voz ou expressão facial, por exemplo, a pessoa que se sobressai nessa habilidade percebe a variação e mudança no estado emocional de outra;
2- Uso das emoções – implica a capacidade de empregar as informações emocionais para facilitar o pensamento e o raciocínio;
3- Entender emoções – é a habilidade de captar variações emocionais nem sempre evidentes;
4- Controle (e transformação) da emoção – o aspecto mais habitualmente identificado da inteligência emocional – a aptidão para lidar com os sentimentos.
Os testes tradicionais de QI (Quociente de Inteligência) medem a capacidade cognitiva da pessoa. Já os de IE (Inteligência Emocional), baseados na habilidade, são vulneráveis a interpretações subjetivas do comportamento. O maior problema enfrentado quando se trata de medição de inteligência emocional é como avaliar as respostas “emocionalmente mais inteligentes”: uma pessoa pode resolver situações que envolvem componentes emocionais de diversas maneiras.
Trazendo estas revelações para o líder, percebe-se que o relacionamento interpessoal no trabalho exige mais do que o conhecimento técnico para o sucesso profissional. Mais que QI, exige empatia, iniciativa, habilidade de trabalhar em equipe e flexibilidade. Enquanto o QI é permanente, a IE é passível de ser aprendida e aprimorada.
Buscando em dicionário, encontra-se em psicologia a definição de emoção: “reação intensa e breve do organismo a um lance inesperado, a qual se acompanha dum estado afetivo de conotação penosa ou agradável”.Liderança: “forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos; espírito de chefia”. Criei então a liderança emocional: forma de condução positiva das pessoas, estimulando reações agradáveis, orientando-as para conseguir melhor desempenho, satisfação pessoal e felicidade.
Já mostramos, em outras ocasiões, que um líder precisa ter estabilidade emocional, ser uma rocha para oferecer segurança e apoio aos seus liderados. Independente dos tipos de indivíduos, conforme seus processos de raciocínio – Conhecedor, Deliberador, Idealizador ou Conciliador – todos temos emoções, sentimentos que se alteram nos diferentes momentos da vida.
Na liderança emocional, ele usa a emoção como precursora da razão ao relembrar os sonhos e possibilidades de conquistar metas mais audaciosas. Inspira confiança irrestrita, franqueza total, intimidade com a forma de raciocínio do outro e cumplicidade com os resultados.
Analisemos este exemplo: Na fusão entre a corretora Salomon Brothers e a financeira Smith Barney, relata-se a atitude de dois executivos:
Um chefe reuniu seu grupo e disse: “Não sei o que vou fazer, mas não esperem que eu seja bonzinho com vocês. Tenho que despedir metade do pessoal e não tenho bem certeza de como vou tomar essa decisão. Assim, quero que cada um de vocês me dê seus antecedentes e qualificações, para que eu possa começar”.
Um outro líder falou assim: “Acho que a nova companhia será muito excitante para nosso trabalho. Temos a felicidade de contar com pessoal talentoso em ambas as organizações. Vamos decidir o mais depressa possível, mas não antes de termos certeza de haver reunido informações suficientes para sermos justos. Manteremos vocês informados. Vamos decidir tanto com base no desempenho quanto nas capacitações qualitativas, como o modo de trabalhar em equipe”.       Imagine-se no lugar dos empregados e escolha: com quem você preferiria trabalhar?
Mark Loehr, diretor-gerente da Salomon Smith Barney, alegou posteriormente que “os empregados do segundo grupo tornaram-se mais produtivos, porque estavam empolgados com o potencial da situação. E sabiam que, mesmo que ficassem sem o emprego, a decisão teria sido justa. Mas no primeiro grupo, ‘todos ficaram desmotivados’. O que entenderam foi ‘não estou sendo tratado com justiça’. Ficaram amargurados, desmoralizados. As pessoas diziam: ‘Nem sei se quero trabalhar mais com esse cretino, muito menos nessa companhia’. Alguns dos melhores talentos deixaram a empresa, o que não aconteceu no outro grupo”.
Na liderança emocional, o líder deve mostrar a estrada em que o liderado está, apontar opções e ajudá-lo a tomar um novo caminho e a persistir em suas escolhas. Sabe-se que quanto maior a mudança de direção, tanto menor será o prazo que levará para a visualização de um novo cenário.
Esta liderança emocional não deve ocorrer apenas em momentos de crise; é preciso construir, paulatinamente, um espírito de cooperação e confiança na equipe com a manutenção de conversas colaborativas, não apenas de cobrança mas de expansão da capacidade das pessoas de pensarem e trabalharem juntas, quando se podem expressar honestamente as dissidências e gerar um diálogo de qualidade que leva a um modelo mental compartilhado.
Neste contexto, o líder precisa desenvolver crenças:

  1. no propósito da sua organização;
  2. na integridade de seus superiores;
  3. no seu talento para executar a parte que lhe compete na missão e nos resultados da sua organização;
  4. na capacidade de sua equipe para atingir as metas a que se propuseram;
  5. de que suas crenças se reproduzirão sempre na mesma linha.

          Inteligência emocional induz à sabedoria – dom do discernimento. Estabilidade emocional é equilíbrio, firmeza; é a habilidade de manter o nível emocional inalterado ao enfrentar as ondas trazidas pelos altos e baixos da vida. A estabilidade emocional começa com o sentimento que você nutre por si mesmo. É a habilidade de olhar para a existência que se estende à sua frente – saber que haverá altos e baixos e acreditar que você poderá ganhar experiência em ambas as situações.
Na liderança emocional, líderes produzem energia emocional, energia que motiva sua gente a engajar-se e comprometer-se. A energia própria de suas equipes irrompe, contagia o ambiente e grandes intentos se realizam.
Deixe extravasar suas emoções: a razão não será diluída, a mente ficará amadurecida e os horizontes, expandidos.

“Nossas dúvidas são traiçoeiras e nos fazem perder
o bem que poderíamos obter por medo de tentar”. (Shakespeare)

Liderando a Produtividade

Liderando a Produtividade

Claudiney Fullmann

Absorvida a crise, retidos os talentos, encarada a realidade, é o momento de voltar a gerar riqueza, afastar-se de vez da sedução dos grandes ganhos virtuais acenados pela ciranda financeira, que podem até favorecer alguns, mas resultam em enormes perdas para muitos, como visto recentemente.
Essa geração de riqueza só pode ser obtida com produção de bens e serviços que satisfaçam simultaneamente os stakeholders – acionistas, empregados, clientes, fornecedores, sociedade, meio ambiente e governo. Ela é fruto de um trabalho produtivo.

Os líderes, além de servirem de bússola para as equipes, passam a ser solicitados como gestores de negócios, responsáveis pelos objetivos permanentes das organizações: produtividade e ganhos sustentáveis.

Extraio do recém-lançado livro O Trabalho – Mais Resultado com Menos Esforço/Custo – ensinamentos para o líder de alto desempenho, que comanda os passos para produtividade.

Desde a análise da relação entre educação e trabalho até a aceleração vertiginosa e sem precedentes no avanço da ciência e tecnologia, que mudou a face do mundo, essa obra evidencia o ponto de vista educativo do líder e sua inserção na Sociedade do Conhecimento. Líderes de todos os níveis passam a exercer papéis de maior alcance futuro, preocupados com a atualização profissional própria e de seus liderados, compatíveis com a evolução tecnológica e a flexibilização das carreiras valorizadas pelo mérito. Um guia para permanente aprendizagem, com embasamento técnico e prático, do entendimento do “saber como” e do “saber por que” além do “saber ser”. A consciência de que o trabalho é essencial à vida e à dignidade humana.

Seu fundamento está na produtividade total e consequente competitividade global. Enfatizam-se os métodos de trabalho mais adequados, que reduzem os tempos, a fadiga e os custos, enquanto aumentam a quantidade e a qualidade.

Três variáveis notáveis devem ser consideradas: capacidade instalada, produção horária com base na tecnologia adotada e demanda de mercado. A partir delas, os líderes de negócios devem formular estratégias empresariais que englobam pensamento estratégico, planejamentos estratégico, tático e operacional. Ao confrontar-se a real capacidade nominal e a verdadeira fatia de mercado que se pode atender, surge a realidade a ser encarada e as decisões da liderança. Se a participação porcentual de mercado for menor do que um dígito e a produção estiver ociosa, o problema está em vendas. Se o mercado estiver saturado com aquele produto, a empresa precisa inovar, lançar novo produto, reajustar sua capacidade nominal, mesmo com eventual fechamento ou conversão de algumas de suas linhas de produção, e voltar a crescer.

Como todo ser vivo, uma empresa nasce, cresce, amadurece, dá frutos, envelhece e morre. Sob a batuta de excelentes líderes, organizações de sucesso permanecem mais tempo em crescimento. Para fazer parte desse seleto grupo de empresas, a DPS – Dynamic Production Strategy, é uma poderosa ferramenta de reavaliação da forma como se conduzem os negócios, particularmente no que se refere à cadeia produtiva, dentro de um processo de melhoria contínua.

A DPS aponta caminhos para a inserção das empresas brasileiras no padrão de classe mundial, cujos objetivos fundamentais são:

  • Determinar prazo confiável
  • Reduzir lead-time
  • Reduzir despesas operacionais
  • Aumentar pontualidade de entrega

O início do processo produtivo da DPS ocorre com uma visão demarket-in pela área comercial, com a elaboração da previsão de vendas – base para os planejamentos – e confirmação dos pedidos em carteira, essenciais para o plano de produção.

Em seguida, a conduta dos gestores de negócio passa a ser o PLOCA– Planejamento, Liderança, Organização, Controle e Ativação da cadeia produtiva. Essa gestão por processo requer uma orquestração majestosa, harmonizando e equilibrando as variáveis de um mercado dinâmico.
Planejamento – A intuição dos líderes é fundamental nessa fase de previsão de atividades, do relacionamento entre elas e os respectivos sequenciamentos. Sua força está em analisar, sintetizar, prever, determinar objetivos, estabelecer metas, prioridades, processos e procedimentos.
Liderança – Com os sistemas estabelecidos, os gestores apontam as direções, aceleram os movimentos, equalizam os ritmos, ficam atentos a quaisquer desvios, regem as simultaneidades e realçam os talentos individuais.
Organização – A fluidez dos processos depende do arranjo dos recursos, dos investimentos em tecnologia e do treinamento das pessoas no processo. Os métodos de trabalho e os consequentes tempos de realização permitem dimensionar equipamentos e força de trabalho.
Controle – Por melhor que sejam estabelecidas as etapas anteriores, os gestores precisam medir os desempenhos, confrontá-los com os objetivos, estar atentos aos eventuais desvios e corrigi-los. Lembro que controle não é fiscalização policial do líder, é cautela, monitoramento. É como um leme que serve para ajustar o rumo ao longo do percurso e não apenas no final das atividades; tem caráter permanente.
Ativação – Para incremento da produtividade, os líderes devem ativar – agregar o componente comportamental ao técnico – estimular sua gente a desempenhar suas atividades de maneira produtiva. É disparar o desempenho excelente.

  •                  Nesta fase é imprescindível aplicar a equação da capacitação:                      informar – treinar – motivar – delegar.
    • Informar é comunicar. Significa gerar compreensão entre pessoas, de modo que elas possam agir com mais eficácia.
    • Treinar é desenvolver competência. Começa com a seleção de talentos que compartilhem dos mesmos valores para ocupar funções da organização. Conhecimento, Habilidades e Atitudes – o famoso CHA – é aprimorado pela mais elogiável das condutas – a vontade.
    • Motivar é retirar barreiras. Criar um ambiente estimulante, em que as pessoas se sintam valorizadas, confiantes e propensas à inovação, a melhorias contínuas e mais resultado. O produto autoconfiança x autodireção x autocompromisso equivale a resultado sem limites.
    • Delegar é dar autonomia. Uma pessoa informada, treinada e motivada quer mais responsabilidade e autoridade. Deixar um indivíduo ser dono ou gestor de seu próprio desempenho – organizacional, gerencial, individual – é a essência doempowerment.

Tudo isso não diminui a autoridade nem isenta a responsabilidade dos líderes. Com esses passos, lidera-se a produtividade, só alcançada pelo trabalho gerador de riqueza, socialmente responsável, zeloso pelo meio ambiente e, acima de tudo, promotor de uma nação pujante e progressista, em que capital e trabalho imbricam-se de modo seguro e feliz.

Resiliência ao Estresse

Resiliência ao Estresse

Claudiney Fullmann

No processo de desenvolvimento da liderança promovido pela Revista Venda Mais, em janeiro deste ano discorri sobre os parâmetros com que o líder de vendas trabalha para que ele e seus liderados sejam éticos, ou seja, que façam algo em benefício próprio e, no mínimo, não prejudiquem o outro.

Em março abordei o assunto iniciativa, comentando que uma equipe é reflexo de seu líder. Para que a equipe vise o sucesso, cabe ao líder a iniciativa de motivar-se e, simultaneamente, estimular os demais a “cometerem loucuras” – nada fora dos padrões éticos – mas inovadoras, que vão além das reconhecidas como mínimo necessário para não sair da zona de conforto.

Em maio foi a vez do comprometimento, que é obrigação por compromisso – é palavra – aquela que, como no passado, era honrada ao fio do bigode. Portanto, antes de tudo, o líder precisa ser capaz de comprometer-se com a palavra dada, sem se esquivar por trás de desculpas defensivas.  O compromisso com a verdade é imbatível. Ninguém tolera líder que não “sustenta em pé o que falou sentado”.

Cada ênfase a essas atitudes essenciais do líder carrega sua posição de maior responsabilidade, onde tem o máximo a ganhar se for bem-sucedido e o máximo a perder caso falhe.

Há pressões constantemente recebidas de todos os lados – da chefia, dos subordinados, dos clientes, da família, da sociedade – e, principalmente de nossas próprias exigências: questão de honra, brios e desafios. Em certos momentos, sentimo-nos incapazes de responder a tudo e, como num circuito fechado de bombeamento, realimentamos os problemas em nossa cabeça até chegarmos ao fim do dia esmagados, esgotados, derrotados. E o cansaço de nossa mente propaga-se para todo o físico…

Pronto, nasceu o estresse!

Antigamente sequer conhecíamos esse termo. As pessoas ficavam cansadas fisicamente. Um repouso, com um tempo semelhante ao do desgaste, é suficiente para recarregar as energias e “estar pronto para outra”. Mas o estresse, principalmente o de ordem psíquica, não se ajusta nem com férias prolongadas.

O que diferencia mais uns líderes de outros, na sua capacidade de suportar o estresse, é a harmonia dedicada em sua vida pessoal e profissional. Na sua gestão do tempo, suas 24 horas diárias são aproximadamente distribuídas em 8 horas para o sono, 8 para o trabalho e 8 para outras atividades como deslocamento, lazer, família, estudos.

Sabemos que não é possível deixar no caminho de casa os problemas do trabalho e recolher os outros problemas de ordem geral, bem como, no dia seguinte, no retorno ao trabalho, despejar na sarjeta o que trouxe de casa e pegar novamente as preocupações profissionais. Nossa cabeça não funciona assim. As preocupações nos acompanham por toda a parte e muitas vezes nos vemos encontrando soluções nas mais banais atividades e em momentos desconexos dos problemas. Este momento foi definido como “eureka” – o insight.

É fácil falar para alguém não se preocupar. Mas é difícil dizer isto para nós mesmos, a menos que nos preparemos para ordenar nossos pensamentos e colocar em prática conhecidas filosofias e técnicas para mantermos nossa qualidade de vida. É necessário condicionamento, tanto físico como psicológico. O primeiro para ter  ânimo, garra, disposição. Caminhadas, alimentação adequada, velocidade sem afobação permitem resistir a períodos maiores de atividade sem fadiga. O segundo é fruto do pensamento. Além do humor, que é um bom antídoto do estresse, a atitude mental de “aceitar o que não pode mudar e mudar o que não pode aceitar” dirige as ações para o que é relevante em vez de ocupação prévia com o desconhecido – pré-ocupação do cérebro – a famosa preocupação.

Originária na física, a resiliência é definida como propriedade pela qual a energia armazenada em um corpo deformado é devolvida quando cessa a tensão causadora duma deformação elástica*. Trazida para nossa vida moderna, é a capacidade de sofrer pressão sem se desgastar. Os pinheiros, em países com inverno rigoroso, permanecem verdes e seus galhos não se quebram com o peso da neve porque são flexíveis. Seus galhos curvam-se para a neve escorregar e voltam à sua imponente condição natural. As outras árvores, rígidas, perdem suas folhas e seus galhos se quebram diante das tempestades. Que tipo de árvore quer ser você: rígida ou flexível para ser resiliente ao inverno da vida?

Como a mente comanda o físico, um líder ético, comprometido e com iniciativa que, acima de tudo, mantém seu entusiasmo (palavra derivada do grego: en Theos mos, ou seja, ter Deus dentro), tem grande resiliência. Ele adquire maior resistência ao observar a natureza, sentir o perfume das flores coloridas, sorver o ar puro das montanhas, sentir o toque do sol e da água do mar nas praias, assobiar, cantar, dançar ao vento. Um grande líder mantém-se em sintonia com o universo. Nada o perturba; sua conduta inspira seus seguidores, e as vitórias se sucedem.

É necessário, antes de mais nada, a conscientização de que precisamos mudar para preservar e harmonizar nossa saúde – física, psíquica, espiritual, familiar, social e financeira. Para isso, devemos nos condicionar, com disciplina, para uma melhor gestão de nosso tempo, uma melhor produtividade e, com isso, alcançarmos em nosso trabalho “mais resultado com menos esforço”. Para tudo há um tempo certo. Dê um tempo a si mesmo. Exercícios físicos regulares, exercícios para a mente e memória, lazer e repouso devem fazer parte de nossa rotina para ampliar nossa resiliência ao estresse.

Finalizo com um relato do historiador Heródoto sobre a resposta de um grande rei egípcio chamado Amassis, quando criticado por sua rotina de trabalho diário seguida de uma tarde de prazer: “Quando um arqueiro vai à guerra, ele estica as cordas do arco até ficarem tensas. Quando a caça termina, ele tira as cordas de novo. Se não as tirasse, o arco perderia sua utilidade e não valeria nada quando dele precisasse novamente.

      • Novo Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa

Comprometimento

Comprometimento

Claudiney Fullmann

“Não me comprometa!” foi um quadro humorístico no passado que mostrava um indivíduo incapaz de assumir qualquer responsabilidade como gente, profissional e muito menos como líder. Sua voz esganiçada e irritante fazia rir, mas traduzia o perfil indesejado de muitos.

Comprometimento é criado por um processo evolutivo que começa comInformação. Ninguém desinformado, sem saber em que cumbuca meterá sua mão, conseguirá se comprometer. O segundo estágio é oConhecimento, o aprofundamento no assunto que lhe cabe administrar.  Um conhecedor informado evolui para o estágio do Entendimento, que possibilita avaliar com segurança uma situação, discernir o certo do errado e propor soluções apropriadas. Somente após o estágio do entendimento é que alguém consciente poderá atingir o patamar do Comprometimento.
Um líder compromissado mune-se das informações certas e conhecimentos para entender a realidade como ela é e não como gostaria que fosse. Consegue assim conduzir um Plano de Ação consistente e viável.
A receita está descrita. É simples e clara e, se nem todos os líderes a seguem, não é por ser difícil, mas por faltar-lhes vontade e disciplina.
Sabemos das conseqüências de um líder descompromissado. Seu discurso não é acompanhado das atitudes condizentes, e sua equipe, ao refletir o comportamento do chefe, passa a ser alvo de críticas e, conseqüentemente, fica desorientada e desmotivada.
Outra coisa é a informação precisa, não truncada e em cima da hora. Quando todos têm as mesmas informações, ao mesmo tempo, de forma clara, não há espaço para desentendimento e fofoca.
Líderes comprometidos são íntegros e éticos e, portanto, confiáveis. Seu comprometimento é propagado para toda sua equipe e reverberado por toda a organização. Seu grau de exigência é aceito com naturalidade, pois ele cria uma consciência coletiva ao reproduzir o mesmo processo – informar, prover conhecimento e estimular o entendimento. Além de comprometido, ele é um líder inspirador. Por isso é admirado. Assim como nós esperamos o comprometimento dos que nos cercam, todos esperam o mesmo de seus líderes. O exemplo vem de cima.
O que de fato retrata o comprometimento? Entendo que algumas coisas são essenciais, dentre elas, o cumprimento do prometido. Comprometimento – obrigação por compromisso – é palavra, aquela que, como no passado, era honrada ao fio do bigode. Portanto, antes de tudo, o líder precisa ser capaz de comprometer-se com a palavra dada, sem se esquivar por trás de desculpas defensivas.  O compromisso com a verdade é imbatível. Ninguém tolera líder que não “sustenta em pé o que falou sentado”. Mesmo diante do maior erro, a verdade deve ser soberana na liderança pelo exemplo.
A atitude do líder, face ao comprometimento, é também fundamental para a motivação de sua equipe. Ela pode levar sua equipe ao sucesso total ou a um simples arrastar de pé sem entusiasmo.
Outras tantas poderiam ser enumeradas, mas encerro apenas com uma sabedoria de Vince Lombardi: “A qualidade de vida de uma pessoa é diretamente proporcional ao comprometimento com a excelência, independente do campo de desempenho escolhido.”  Quando se trabalha com paixão, comprometimento e prazer se fundem em tal profundeza, de que nada é impossível.
Informar, conhecer e entender são os degraus básicos para o líder demonstrar seu comprometimento, uma de suas competências essenciais.

LÍDER – BÚSSOLA DA EQUIPE

LÍDER – BÚSSOLA DA EQUIPE

Claudiney Fullmann

Imaginemos um barco em alto mar navegando tranquilamente, com todos ocupados em seus afazeres, quando, de repente, uma tempestade agita o mar, os ventos quebram o mastro, elevam as ondas, que inundam o convés e invadem as acomodações. Gente que cai, se machuca, entra em desespero, agarra-se no que encontra, fica desnorteada – um caos.
O socorro virá do alto e da direção do líder. Todos se voltam para o comandante e dele esperam um rumo, palavras de orientação e estímulo diante da realidade. O que fora julgado uma “marolinha” tornou-se umtsunami.
Nas empresas a crise é parecida. Aparentemente tudo estava tranquilo e, de um dia para o outro, a ciranda financeira se perdeu, os mercados estagnaram, os estoques se avolumaram, a inadimplência inundou as dívidas, as pessoas perdem o passo e não sabem mais o que fazer. Aguardam ordens, ampliam preocupações, sentem medo e pensam no pior. Os líderes, também dentro do mesmo barco, sentem as mesmas angústias, mas têm de decidir. Deles se espera, como do ponteiro de uma bússola, que apontem para a direção a seguir, garantindo os resultados dos negócios, mas, ao mesmo tempo, mantendo a sensibilidade com as pessoas. Após os cortes dos Custos Diretamente Variáveis com as vendas – matérias-primas, insumos, energia – sobram as Despesas Operacionais – folha de pagamento, encargos e benefícios – que passam a ser fixas e de grandes proporções.
É o momento de encarar a realidade como ela é, não como foi ou gostaríamos que fosse, como dizia Jack Welch. Um líder, com a firmeza de seu caráter, busca os valores que regem a empresa e sua vida. Com integridade, avalia a situação e aponta o caminho. Nem sempre é o mais bonito, nem o menos sofrido. Muitas vezes, em consequência das leis protecionistas que quebram o equilíbrio econômico da empresa, a incontestável decisão racional acontece: corte de pessoas.
Como é terrível o momento cirúrgico da dispensa do emprego, que impacta a vida de muitos outros dependentes. Nesse instante, o líder volta a ser a bússola que vai orientar a equipe e a empresa rumo à salvação. Dele se esperam rápidas e profundas análises dos fatos e tomadas de decisão, que também devem ser muito rápidas. É o choque da realidade. Pensar nas ações e suas consequências imediatas olhando para o futuro, onde o negócio pode prosperar. É o momento de agir; não procrastinar nem esperar a situação piorar. A empresa precisa sobreviver e voltar a crescer, quando então voltará a contratar talentos.
Mas quem demitir e quem preservar?
Antes de tudo, devemos fazer duas avaliações:

  • Produtividade – o medidor mais eficaz para a equipe.

As atividades de uma equipe, ou um departamento, sempre estão direta ou indiretamente vinculadas aos resultados da empresa. Se não estiverem, para que existir? Sua produtividade pode ser medida por um cálculo simples: a relação entre o ganho da empresa (faturamento líquido menos custos diretamente variáveis) e a despesa operacional da equipe. Por ser um medidor relativo, são necessários pelo menos três valores tomados em instantes diferentes para verificar sua tendência, melhor visualizada em um gráfico. Do confronto entre o que estava antes e depois da crise, identificam-se as equipes que estão com suas despesas operacionais mais elevadas, onde devem se efetuar os cortes. Esta avaliação é mais adequada do que a imposição de corte de um determinado porcentual igual para todas as áreas.

  • Meritocracia – o melhor critério de avaliação do desempenho do indivíduo.

Dentro das equipes, a meritocracia orienta a decisão de corte. O instante requer uma avaliação isenta de sentimentos, exclusivamente baseada no desempenho comprovado pelo cumprimento e superação das metas individuais. Embora a situação seja dolorosa, nela não há espaço para decisões protecionistas: todos temos problemas pessoais, e qualquer decisão sentimental trará piores consequências futuras para a equipe e para a empresa. Cada um é pago pelo que produz, não pelo currículo que tem ou pelos potenciais não comprovados. A comunicação da dispensa deve ser individual e conduzida pessoalmente pelo próprio líder. Não é atribuição do RH. Comentar sinceramente a base da decisão. Não alegar que a cúpula mandou. A seleção foi sua, com base na produtividade e no mérito. Não prometa recontratação após retomada. Pode ser falso. Sua verdadeira avaliação poderá ser útil para a pessoa repensar suas atitudes e florescer em outro ambiente.
Em meio à crise, quando a maturidade pode baixar um pouco, o líder não pode fraquejar. Ele deve buscar em forças interiores a motivação própria para exercer seu papel. Experiências mostram que o corte deve ser profundo e único para que as lágrimas corram todas de uma só vez, sem deixar pânico nas pessoas, que se julgarão a bola da vez na próxima semana, nem desmotivar os talentosos necessários para recuperar o negócio.
No dia seguinte, a bússola deve estar mais presente ainda para controlar os resultados, corrigir eventuais desvios e retomar o leme para a direção anteriormente planejada. Uma nova motivação, sem euforia, alicerçará o novo sucesso.
Esse é um momento precioso para aprender com a experiência e evitar recorrência. Somos obrigados a reconhecer que a responsabilidade, e quase sempre culpa, é dos líderes. Algumas considerações são essenciais:

  • Produtividade com métodos mais eficientes. Muitas vezes as equipes são inchadas por decisões erradas no passado. É bastante comum os chefes pedirem mais gente quando a carga de trabalho aumenta, em vez de melhorar a produtividade. Por isso sempre aconselho: antes de dispensar alguém, pense duas vezes; mas antes de admitir alguém, pense cinco. Avalie os efeitos colaterais, os ramos negativos que brotarão quando o volume de trabalho diminuir.
  • Raramente uma crise é acidental. Nenhuma tempestade se forma de repente. Nuvens escuras, mudança de direção dos ventos, agitação das águas, mostram sinais que um líder tem a obrigação de perceber. Sabe-se que a maioria dos acidentes poderia ser evitada. Uma crise, mais ainda.
  • A direção eficaz de uma equipe requer uma atenção permanente. A supervisão tem o aspecto de uma visão superior, que vê além, percebe mudança de rumo, antecipa consequências e age. Pequenas correções são naturais para superar os obstáculos que surgem ao longo da jornada; não são traumáticas.
  • Integração com a equipe. Esta, por sua vez, espelha-se no líder como quem navega atento à bússola. Uma equipe afinada com seu líder, conhecedora da firmeza de sua direção e confiante nos acertos de sua decisão, sente-se naturalmente estimulada a apontar desvios, a alertar para sinais percebidos. Os membros dessa equipe, mais próximos dos fatos, sentem as primeiras e sutis alterações de ruídos, vibrações, cheiros, aquecimentos ou resfriamentos e, com uma comunicação fluida, instantânea e consistente, alerta seu líder que, imediatamente, confere, confronta, julga e decide.

No grau mais elevado de eficácia, tudo funciona com equilíbrio e harmonia. A bússola é transparente a todos. Emocionalmente ligada, essa gente visualiza o panorama positivo e está preparada para os revezes dos negócios e da vida.
Lembre-se: é no momento de crise, ou antecipando-se a ela, que os grandes líderes se destacam.

Líder com iniciativa – arquiteto do próprio destino

Líder com iniciativa – arquiteto do próprio destino

Claudiney Fullmann

“Prefiro segurar louco a empurrar bobo”! Quando ouvi esta frase de um grande líder em vendas, além de rir ao imaginar a cena, refleti sobre a dimensão da idéia.

Iniciativa é isso: ver a oportunidade, acreditar nela, traçar um rápido plano mental, encher-se de força e coragem, correr risco e fazer acontecer.  Muitos podem considerar certos atos loucura, principalmente os que esperam ser empurrados, os que querem receber tudo mastigadinho, sem o mínimo esforço, sempre culpando os outros por seus fracassos.
Uma equipe é reflexo de seu líder. Para que a equipe vise o sucesso, cabe ao líder a iniciativa de motivar-se e, simultaneamente, estimular os demais a “cometerem loucuras” – nada fora dos padrões éticos – mas inovadoras, que vão além das reconhecidas como mínimo necessário para não sair da zona de conforto.
Quando alguém assume a responsabilidade de obter resultados, sabe-se que a delegação foi dada com a premissa de que o delegado tenha a iniciativa de gerenciar seus atos enquanto executa o que for necessário. Responsáveis que saem na frente, que tomam a iniciativa de romper barreiras e buscar a vitória, tem um comportamento do gênero: “Sou eu quem comanda meu destino!”. É a expressão mais profunda da liberdade de cada um, cujos limites contornam os direitos dos demais indivíduos. No comando de si mesmo, você assume o compromisso de fazer algo por você e seus liderados. Você é o executante.
Embora não se saiba o que o futuro lhe reserva, você tem o domínio de grande parte das coisas e de 100% de seus atos. Você é o autogerente. Temos tudo para desempenhar bem tanto como autogerentes quanto como executantes. Nosso desempenho melhora quando ouvimos nossa intuição, agimos com bom senso e planejamos nossas atitudes, dentro da lógica determinada pela liberdade que possuímos.
Mas, por que muitas vezes falhamos? Por que não praticamos tudo aquilo que sonhamos ou queremos?  Falta ATIVAÇÃO.  Ativação (ativar a ação) é o processo que faz aflorar ou despertar todo nosso potencial para que coloquemos em prática tudo aquilo que sabemos ser o certo e o necessário para termos uma vida harmônica como líderes e como indivíduos . Permite-nos buscar ser cada dia melhores, consolidando a fórmula: Desempenho = Habilidade x Ativaçãoã
No papel de líder, cabe-nos a iniciativa de valorizar o indivíduo como o executante autogerenciado, enaltecer sua missão pessoal e seu gerenciamento, repetindo as perguntas já tantas vezes formuladas, mas que reverberam estrondosamente em nossa mente cada vez que nos são dirigidas:
Quem você quer ser? O que você quer fazer? O que você quer ter?
Como líderes em vendas, podemos planejar nosso futuro e trabalhar por ele ativando todas as nossas forças físicas, mentais e espirituais. Cada passo será uma realização, cada momento uma nova alegria, cada conquista uma nova felicidade e você, como autogerente premiando o seu executante, e como executante reconhecendo seu gerente, será um sucesso –  na liderança de seu destino e no legado deixado aos seus liderados.
Tome a iniciativa. Você é quem comanda o espetáculo.

Freedberg, Edmund J., ATIVAÇÃO – A Competência Básica, Educator, São Paulo

LÍDER ÉTICO

LÍDER ÉTICO

Claudiney Fullmann

Em filosofia, lógica trata da preservação da verdade e dos modos de se evitar a inferência e raciocínios inválidos; a metafísica ou ontologia trata da realidade, do ser e do nada; epistemologia trata da crença, da justificação e do conhecimento; a estética trata do belo; a ética trata do certo e do errado, do bem e do mal.

O que isto tem a ver com um líder de vendas? Esse líder pode nem ser filósofo, mas trata de tudo isso. Aprofundemos-nos em um dos aspectos mais críticos para o líder no momento atual: a ética, que busca refletir sobre as relações entre os seres humanos e seu modo de ser e pensar.

Mudanças no comportamento humano e nas regras sociais são os parâmetros com que o líder de vendas trabalha para que ele e seus liderados sejam éticos, ou seja, que façam algo em benefício próprio e, no mínimo, não prejudique o outro. Ética é o indicativo do que é mais justo ou menos injusto diante de possíveis escolhas que afetam terceiros.

A ética ou ciência da moralidade tem seu significado derivado do gregoethos, que originalmente quer dizer “Morada da Alma” qualificável do ponto de vista do bem e do mal. “Morada” é o refúgio, a proteção construída pelo homem para o homem.

Para construir uma morada mais justa, valemo-nos de leis, regras de conduta. Quando se observam as cartas de princípios das empresas, vemos que na Visão explicita-se a ética nos negócios. As sentenças são afirmações normativas que tratam do juízo de valores, positivo ou negativo, em termos morais, como, por exemplo, “a desonestidade não será tolerada”. A ética empresarial é um valor da organização que assegura sua sobrevivência, sua reputação e, conseqüentemente, seus bons resultados.

Vencer a concorrência e satisfazer clientes com ética garantem a longevidade da empresa e o crescimento das pessoas no cumprimento de suas metas. A sustentabilidade, a cidadania e a responsabilidade social serão efetivas com uma liderança ética.

A Lei Sarbanes-Oxley, originalmente criada para evitar fraudes administrativas e assegurar uma governança adequada, está motivando empresas a estabelecerem normas e códigos de conduta e seus líderes obrigados a cobrar de seus liderados os “compliances” desses códigos e fazer o que é certo para satisfazer os procedimentos que regem as boas práticas gerenciais e operacionais.

No momento de fechar a cota do mês e garantir o fechamento das metas de vendas, o líder de vendas depara-se com grandes tentações. Nessa hora, todo cuidado é pouco com algum deslize ético, uma facilidade camuflada, um atendimento a apelos que vão além do desconto e que podem ser sua desgraça futura. A pressão para superar metas pode também corromper uma negociação ganha-ganha, em detrimento do cliente. Zelar por atitudes e comportamentos adequados da equipe de vendas é, sem dúvida, um papel essencial do seu líder.

Na dúvida da escolha entre o bem e o mal, entre interesse particular e o coletivo, faça o teste do espelho: “Você é capaz de se olhar no espelho todos os dias e sentir orgulho do que está fazendo?” Alguns atos podem até ser legais, mas antiéticos. No final, a integridade é tudo que temos!

Os líderes de vendas que agirem de forma incompatível com os valores da companhia, em particular a ética, e das equipes que lidera, estará fadado a florescer em outro ambiente.

Você, líder de vendas, lembre-se de que excelência e competitividade são totalmente intrínsecos à honestidade e integridade.

Reconstruir a ética e os bons costumes só pode ser feito pelos líderes do bem.

Produtividade da equipe: 7 critérios práticos para o líder

Produtividade da equipe: 7 critérios práticos para o líder

 

Por Claudiney Fullmann

Edição 08/2011

Todo negócio crescente tem na produtividade um fator de sucesso. Nem sempre medida e às vezes distorcida, ela deixa de ser aproveitada para a motivação e também para a participação nos resultados. Algumas vezes, faturamento é entendido como lucro e a surpresa vem no fim do período, quando não sobra dinheiro em caixa. Quando se gasta mais do que se recebe, o prejuízo vem na contramão da produtividade e, consequentemente, da lucratividade e da competitividade.

Válido para empresas de qualquer porte, a produtividade estende-se igualmente para equipes e até indivíduos que se perdem nas finanças pessoais. A base é simples: conseguir mais com menos! Há muitos anos, defini uma relação que não chega a ser uma expressão matemática, mas ajuda na explanação: P = Q/D, em que P é a Produtividade, Q é a Quantidade e/ou Qualidade e D representa Despesas e/ou Demoras, também entendidas como Prazo.

É importante reconhecer que produtividade é uma medida relativa, muitas vezes confundida com produção. Suponhamos que alguém produz 30 peças em 60 minutos. Como há uma demanda crescente, essa mesma pessoa consegue fazer 45 peças em uma hora e meia. Houve um aumento de produção, mas a produtividade foi a mesma, ou seja, dois minutos por peça nos dois casos.

A produtividade aumenta se a Quantidade/Qualidade aumentar com as mesmas Despesas/Demoras ou se D diminuir mantendo Q, ou ainda, na melhor das hipóteses, aumentar Q e diminuir D simultaneamente.

Usando o Ciclo Fullmann, denominado PLOCA (Planejar, Liderar, Organizar, Controlar, Ativar), podemos extrair alguns critérios de uma gestão eficaz:

  1. Compartilhar metas – Um bom planejar resume-se em metas claras, específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais. Para liderar eficazmente, é preciso organizar a equipe e os recursos necessários. Quando as metas são entendidas e compreendidas por ela, há um comprometimento com os parâmetros básicos que definem os rumos do sucesso. Seguidas de um plano de ação abrangente, que aponta os passos sucessivos e interdependentes, dificilmente se deixam escapar as metas de produtividade. Elas não toleram improvisos, pois quaisquer deslizes provocam desperdícios e retrabalhos.
  2. Quantidade – Determinar a quantidade a ser atingida é uma mensuração essencial, não importa que seja de peças, vendas, ligações telefônicas, etc. Cada atividade é medida pela quantidade produzida. Lembremo-nos de que parte da encomenda nem sempre satisfaz. Se precisarmos de três pernas para fazer um banquinho, receber apenas duas não garante que ele fique em pé! É preciso conferir se o processo e o método de trabalho adotados estão adequados à tarefa especificada. Padrões de trabalho garantem maior produtividade.
  3. Qualidade – Embora possa ser subjetiva, existem padrões definidos para medir qualidade, satisfação dos clientes e retrabalhos. Este último é um dos itens que mais reduzem a produtividade. Há que se manter a cultura de “fazer benfeito logo na primeira vez”. Muitas vezes é fundamental um treinamento mais apropriado, mais profundo. Para quem considera treinamento caro, recomendo: experimente a ignorância.
  4. Demora – Prazos não cumpridos representam os maiores desgastes da relação entre fornecedor e cliente, inclusive os internos, e impactam negativamente a produtividade. A justificativa inócua do “só falta…” não convence. Uma boa equipe é capaz de prometer e cumprir o prometido ou negociado. Isso a valoriza.
  5. Despesas – Costumo separar os gastos incorridos em atividades profissionais em Custos Diretamente Variáveis (CDV) e Despesas Operacionais (DO). Os CDV só acontecem quando se vende algo, por serem matérias-prima ou insumos, comissões de vendas e impostos sobre valor faturado. As DO são as que ocorrem mesmo que nada se venda: energia, telefone, salários, encargos, aluguéis, taxas, papelaria, etc. Aqui se encontram os maiores desperdícios, que devem ser eliminados sempre, para incremento da produtividade.
  6. Monitorar – Mesmo uma equipe engajada precisa de um líder coach capaz de dar um feedback assertivo. Não precisa “ficar no pé” de quem adquire autonomia, mas um acompanhamento da produtividade que permita identificar eventuais desvios na fase de controlar do PLOCA é essencial. Basta um controle por exceção e, quando apropriado, o líder pode concluir o ciclo com o ativar, analisando as causas do desvio e estabelecendo novas diretrizes para atingir ou superar as metas.
  7. Comemorar vitórias – Uns podem achar que cumprir as metas “não é mais que obrigação” e estão sempre prontos a apontar as falhas. Equipes ajustadas já sofrem o suficiente quando há um fracasso; portanto, é desnecessário tripudiar. Que se analisem as causas para evitar reincidência e se lamente sem exageros. Bola para frente!

A manutenção da motivação por meio de estímulos é salutar. Cada conquista merece uma celebração. Não precisa ter custo elevado, pois a vitória por si só já é gratificante. Um elogio do líder publicamente tem efeitos surpreendentes.

Lembro-me da cultura de comemoração instalada na área comercial do negócio de locomotivas da General Electric. Havia um sino no escritório que era badalado todas as vezes que se fechava uma venda – o número de badaladas correspondia à quantidade vendida – imaginem a euforia no dia em que se fechou um contrato de vendas de 700 locomotivas para a China! Setecentas badaladas!

Gosto de medir a produtividade global de um negócio usando parâmetros econômicos sob controle da equipe: a relação entre os somatórios de ganho e de despesa operacional em um determinado período. Entendendo-se ganho como a diferença entre o valor líquido da venda (deduzidos comissões e impostos) e o custo diretamente variável.

Esse critério até admite aumentar a DO, desde que o aumento do ganho seja superior. Tal incremento de produtividade monetária pode deixar uma parcela de prêmio para a equipe, já que todos os custos e despesas, inclusive depreciações e gastos financeiros, já foram absorvidos.

Uma equipe harmônica, bem treinada e motivada acumula sucessos, valoriza seu líder e entende o que é uma produtividade feliz.

 

Líder: gestor ou amigo?

Saber se manter coerente e justo com todos requer decisões difíceis e nem sempre amistosas.

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