DOSES DE PRODUTIVIDADE – VII

DOSES DE PRODUTIVIDADE – VII

 

Outro item crítico da DESPESA OPERACIONAL é a ENERGIA, principalmente a elétrica, não só nas indústrias como também nos escritórios.

 

Além dos escorchantes aumentos provocados pela ineficácia do governo identificam-se muitos desperdícios que estão sob controle da administração das empresas e de pessoas. Manter luzes acesas e computadores ligados o tempo todo, deixar máquinas, equipamentos e fontes funcionando em espera, aumentam a conta da energia sem necessidade; é o desperdício com que se convive diariamente. Não se apagam as luzes quando o pessoal sai para o almoço e já vi poucas pessoas trabalhando após o expediente com o escritório inteiro acesso. Além de cultural, pode ser consequência da economia na primeira instalação que não considerou a separação de circuitos para diferentes setores; liga-se o disjuntor e acende tudo, uma beleza!

 

Uma falsa economia na instalação arrasta um consumo inadequado por toda a vida agravando a DO. Observe-se a iluminação de escritórios com luminárias de quatro lâmpadas, quando apenas três bastariam e dariam uma economia de 25%. Colocam-se lâmpadas com potência exagerada onde não é exigida – uma festa de luz e desperdício. Um rápido estudo da luminescência necessária permitiria a troca por lâmpadas de menor potência e maior eficiência como, por exemplo, os “leds”. Sensores de presença ajudam na economia e janelas maiores permitem uma iluminação natural com melhor aproveitamento da luz do dia. Uma boa dose de conscientização pode ajudar e os avisos frequentes são necessários para mudança de atitude.

 

Com a severa falta de água cresceu a criatividade para uso mais racional e econômico do consumo. As conquistas foram premiadas e divulgadas até em elevadores estimulando a cultura da eliminação do desperdício.

 

Entende-se desperdício como “qualquer coisa que se faz e que o cliente não está disposto a pagar”. Encontram-se nas empresas, tanto nas fábricas como nos escritórios, atividades que não agregam valor e aumenta a DO, tais como: Carga de trabalho desbalanceada – uns fazem muito e outros quase nada. Esperas – quando um atrasa sua entrega outros ficam inativos, ou quando um gestor demora a decidir ou responder, ou quando há problemas de qualidade em processos anteriores.

Desperdício de processamento – indefinição dos requisitos do cliente, incluso o cliente interno, falha de comunicação, aprovações redundantes, excesso de informação incoerente.

Movimentação de pessoas – baixo nível de eficiência, métodos inconsistentes, layout desfavorável ao fluxo, movimentos extras “de ocupação” enquanto se espera.

Defeitos – controle de processo deficiente, qualidade precária, educação, treinamento ou instruções de trabalho inadequados.

Subutilização das pessoas – pensamento, políticas e cultura do negócio ultrapassados, baixo ou nenhum investimento em treinamento, baixos salários, estratégia do alto turnover.

 

Desperdício é um vírus que acaba com a produtividade de qualquer empresa ou país. É deplorável ver o que acontece nas construções e manutenções de estradas; podem comprovar. Em um canteiro de obra veem-se dois ou três trabalhando enquanto seis ou sete observando ou falando no celular. Creio ser este um dos fatores da demora e do custo para se concluir uma obra.

 

Aliás, o celular – uma maravilha da tecnologia que aproxima os distantes mas afasta os próximos – está sendo um dos vetores da improdutividade. Ninguém consegue concentrar-se em duas coisas simultaneamente, a menos que seja apenas uma atividade manual que não requer o uso do cérebro (automatismo).

 

Na próxima tem mais doses contra a improdutividade.

DOSES DE PRODUTIVIDADE – VI

DOSES DE PRODUTIVIDADE – VI

Ainda tratando da DESPESA OPERACIONAL, precisa-se de doses de produtividade complementares para combater o segundo item crítico – os ESTOQUES. O inventário em estoque tem um custo de carregamento e sua depreciação entra na DO.

 

Há estoques estratégicos que podem contribuir com o ganho, dependendo do tipo de negócio que se administra. Quando se trata de produto padronizado para entrega imediata, o estoque de PRODUTO ACABADO (PA) é essencial para não perder vendas. Aqueles que têm prazos de validade precisam ter uma vazão compatível com a demanda de mercado, isto significa que, embora seja um estoque produtivo, deve haver um giro de estoque elevado medido por G/I (ver doses I). Se o produto é feito por encomenda não se deve ter estoque de PA A menos que haja um pagamento inicial para garantir a compra de MP ele pode ficar encalhado e as DO aumentarem. Admite-se um estoque de Produto Semi Acabado que recebe uma montagem ou composição final no momento da venda. Esta condição permite menor prazo de entrega, que é um sinal de boa produtividade. Este estoque também deve ser medido por seu giro para que não haja produção excessiva, apenas para ocupação de pessoas e máquinas.

 

Outro estoque estratégico essencial é o da MATÉRIA-PRIMA (MP). Necessário para dar início a quaisquer produções, só deve ser utilizado quando houver um destino certo para venda ou reposição de estoque. Enquanto não é tocada, a MP tem valor de mercado. Uma vez sofrida qualquer operação ela passa a valer como sucata se não for transformada em PA. Há uma distorção contábil quando se considera que uma operação “agrega valor”; ela agregou custo, mas só terá valor se for vendida como PA. Enquanto a MP permanecer e for conservada em seu estado de compra, poderá ser considerada como um estoque especulativo e ser vendida com a cotação de mercado.

 

Outro estoque sempre identificado é o Material em Processo (WIP = Work In Process). Ele é danoso para a produtividade, ele não é nada, nem MP nem PA.

O ideal é tê-lo muito reduzido durante um rápido processo de transformação, pois é a fase em que se encontram esperas, retrabalhos e desperdícios que reduzem a produtividade. Os japoneses, em seu conceito de Just-in-Time (JIT) buscam a “produção sem estoque”. Ver máquinas e pessoas paradas é uma aberração para o administrador industrial tradicional; ele prefere ver atividade, mesmo que seja para consumir MP, ferramentas, energia e movimentação que contribuem para a baixa produtividade da DO.

 

Uma boa dose de produtividade é a filosofia de “só trabalhe se houver trabalho”. Não havendo trabalho que aproxime a MP do PA, as máquinas paradas não consomem energia e as pessoas podem ser transferidas para outras atividades importantes ou treinadas para melhor capacitação. Por isso uma dose energética de produtividade é a multifuncionalidade dos empregados que se motiva ao ver a expedição satisfazendo clientes e a entrada de dinheiro.

 

Um vilão do crescimento improdutivo do estoque é o Lote Econômico. Embora muitos ainda sigam a falácia de que o custo por peça diminui quando se produz bastante, o ideal é promover um fluxo contínuo e rápido, sendo o fluxo mais eficaz aquele de uma peça que passa rapidamente pelas atividades do processo; o chamado “one piece flow”.

 

Outra técnica japonesa de grande impacto na redução do WIP é o Kanban; um cartão de controle da produção realizado no chão de fábrica pelos próprios operadores que o usam como Ordem de Produção quando um pequeno estoque requer reposição porque houve consumo.

 

Na próxima tem mais doses que aumentam a lucratividade das empresas.

DOSES DE PRODUTIVIDADE – V

DOSES DE PRODUTIVIDADE – V

Ainda tratando da DESPESA OPERACIONAL, precisa-se de doses de produtividade complementares para combater o segundo item crítico – os ESTOQUES. O inventário em estoque tem um custo de carregamento e sua depreciação entra na DO.

 

Há estoques estratégicos que podem contribuir com o ganho, dependendo do tipo de negócio que se administra. Quando se trata de produto padronizado para entrega imediata, o estoque de PRODUTO ACABADO (PA) é essencial para não perder vendas. Aqueles que têm prazos de validade precisam ter uma vazão compatível com a demanda de mercado, isto significa que, embora seja um estoque produtivo, deve haver um giro de estoque elevado medido por G/I (ver doses I). Se o produto é feito por encomenda não se deve ter estoque de PA A menos que haja um pagamento inicial para garantir a compra de MP ele pode ficar encalhado e as DO aumentarem. Admite-se um estoque de Produto Semi Acabado que recebe uma montagem ou composição final no momento da venda. Esta condição permite menor prazo de entrega, que é um sinal de boa produtividade. Este estoque também deve ser medido por seu giro para que não haja produção excessiva, apenas para ocupação de pessoas e máquinas.

 

Outro estoque estratégico essencial é o da MATÉRIA-PRIMA (MP). Necessário para dar início a quaisquer produções, só deve ser utilizado quando houver um destino certo para venda ou reposição de estoque. Enquanto não é tocada, a MP tem valor de mercado. Uma vez sofrida qualquer operação ela passa a valer como sucata se não for transformada em PA. Há uma distorção contábil quando se considera que uma operação “agrega valor”; ela agregou custo, mas só terá valor se for vendida como PA. Enquanto a MP permanecer e for conservada em seu estado de compra, poderá ser considerada como um estoque especulativo e ser vendida com a cotação de mercado.

 

Outro estoque sempre identificado é o Material em Processo (WIP = Work In Process). Ele é danoso para a produtividade, ele não é nada, nem MP nem PA.

O ideal é tê-lo muito reduzido durante um rápido processo de transformação, pois é a fase em que se encontram esperas, retrabalhos e desperdícios que reduzem a produtividade. Os japoneses, em seu conceito de Just-in-Time (JIT) buscam a “produção sem estoque”. Ver máquinas e pessoas paradas é uma aberração para o administrador industrial tradicional; ele prefere ver atividade, mesmo que seja para consumir MP, ferramentas, energia e movimentação que contribuem para a baixa produtividade da DO.

 

Uma boa dose de produtividade é a filosofia de “só trabalhe se houver trabalho”. Não havendo trabalho que aproxime a MP do PA, as máquinas paradas não consomem energia e as pessoas podem ser transferidas para outras atividades importantes ou treinadas para melhor capacitação. Por isso uma dose energética de produtividade é a multifuncionalidade dos empregados que se motiva ao ver a expedição satisfazendo clientes e a entrada de dinheiro.

 

Um vilão do crescimento improdutivo do estoque é o Lote Econômico. Embora muitos ainda sigam a falácia de que o custo por peça diminui quando se produz bastante, o ideal é promover um fluxo contínuo e rápido, sendo o fluxo mais eficaz aquele de uma peça que passa rapidamente pelas atividades do processo; o chamado “one piece flow”.

 

Outra técnica japonesa de grande impacto na redução do WIP é o Kanban; um cartão de controle da produção realizado no chão de fábrica pelos próprios operadores que o usam como Ordem de Produção quando um pequeno estoque requer reposição porque houve consumo.

 

Na próxima tem mais doses que aumentam a lucratividade das empresas.

DOSES DE PRODUTIVIDADE – IV

DOSES DE PRODUTIVIDADE – IV

Vimos algumas doses de produtividade para remediar a DESPESA OPERACIONAL, onde a folha de pagamento é a de maior peso em todo tipo de empresa, superando o Custo Diretamente Variável. Em empresas que usam poucas matérias primas, componentes e acessórios, como as empresas de engenharia, de contabilidade, etc., faz-se uma atribuição diferente da DO. Em projetos e em atividades que se possa alocar pessoal específico durante a existência do projeto considere-se os custos de salários, encargos e benefícios das pessoas envolvidas como CDV. O pessoal pode ser transferido para outro projeto, área ou dispensa quando o as atividades terminam.

 

Na demissão de pessoas, quando o mercado deixa de comprar, há componentes que encarecem a rescisão que são: férias acumuladas, décimo terceiro, fundo de garantia e verbas rescisórias que, se não aprovisionadas ao longo dos anos, pode dar um rombo de caixa maior do que o custo da ociosidade. Porém, sem ganho deve-se aplicar a dose amarga da redução do pessoal que apresenta baixa produtividade.

 

Neste quadro patológico, há uma realidade cruel: a produtividade da força de trabalho brasileira é extremamente baixa.

 

Segundo a CNI, o Brasil registrou na década o mais alto Custo Unitário do Trabalho (CUT), que representa o custo com trabalho para se produzir um bem. No Brasil o CUT aumentou em 9% ao ano entre 2002 e 2012. No outro extremo aparece Taiwan que reduziu o CUT em 6,2%.

 

A produtividade do trabalho, medida em Produto por Hora Trabalhada mostra um distanciamento enorme entre Coreia do Sul com 6,7, Cingapura e Estados Unidos com 4,4 e Brasil com 0,6. Isto significa que são necessários mais de quatro brasileiros para fazer o que um Americano faz ou quase sete brasileiros para cada sul-coreano.

 

O remédio mais eficaz está na Educação!

 

Grande parte da culpa é do governo; de Pátria Educadora não há nada. Enquanto na Coréia estuda-se 12 anos, no Brasil apenas 7 e com qualidade aquém da necessária. Temos aqui uma doença crônica que precisa de doses contínuas e homeopáticas. A educação que nasce no berço, pode ser aprimorada no primeiro e segundo grau escolar e refinada na escola técnica e no nível superior para uma qualificação de classe mundial. Sem educação de alto padrão não sairemos da categoria de terceiro mundo.

 

Na realidade atual as empresas podem e devem suprir a carência de qualificação, desde a matemática ao português, com capacitação interna dos talentos admitidos e retidos. Círculos de leitura de assuntos de produtividade e culturais devem fazer parte da jornada de trabalho. Lembrar que é mais fácil dar treinamento técnico a pessoas de bom caráter do que o inverso. O comportamento desejável dos empregados é aquele compatível com os valores da empresa e comprometimento com suas metas. As empresas devem investir em T&D e inovação no período de ociosidade para sobressair-se na retomada do mercado. Àqueles que acham que treinamento sai caro, experimente a ignorância e meça a produtividade.

 

Uma baixa escala de produção também impacta negativamente a produtividade; por isto, o medidor de produtividade G/DO apresentado no Doses I deve ser acompanhado de perto. Até para aumentar as vendas é necessária uma melhor capacitação da área comercial, com velocidade para geração de propostas e atendimento primoroso nas entregas e no pós-venda.

Uma boa dose é Estratégias para Vender Valor – modelo P.R.O.S.P.E.C.T. – um excelente curso apresentado pela Educator (www.educatorconsult.com.br ).

DOSES DE PRODUTIVIDADE – III

DOSES DE PRODUTIVIDADE – III

Sabemos que Lucro é a diferença entre GANHO e DESPESA OPERACIONAL. Portanto, Aumentar G ou reduzir DO ou os dois simultaneamente, assegura o LUCRO com o aumento de produtividade.

 

Vimos na publicação anterior as possíveis doses para aumentar o GANHO sem mexer na DO. Inaceitável qualquer venda de produto ou serviço que não cubra os CDV. Entretanto, se o lucro não crescer com tratamento do Ganho, resta um tratamento mais agressivo para a redução da DO.

 

Lembremos que DO é tudo aquilo que não entrou no CDV e que sempre existe mesmo que nada se venda, como descrito em Doses de Produtividade I, tais como: folha de pagamento geral de mensalistas e horistas, encargos trabalhistas, provisão para décimo terceiro, férias e indenizações, depreciação do inventário, juros, luz, água, telefone, gás, combustíveis, impostos prediais e taxas de funcionamento, seguros, material de limpeza, manutenção e serviços gerais e tudo mais que não agrega valor, sendo JUROS a infecção mais crítica.

 

Iniciemos com uma fervorosa oração da vovó: “Não nos deixais cair em tentação bancária e livra-nos do agiota, dos juros do cartão de crédito e do empréstimo para pagar dívidas…” Cuidado com as campanhas de redução de custo de propaganda cara cujas sugestões aleatórias dão poucos resultados. É preferível organizar força de trabalho de pessoas dedicadas para avaliar e propor cortes onde houver desperdício ou baixa contribuição com o lucro.

 

Uma das ações mais radicais, porém necessárias é a de “desinvestir” quando a capacidade nominal estiver acima da demanda de mercado. Há um natural apego ao que se possui mesmo não usado completamente, mas, vender móveis e imóveis para pagar dívidas é a atitude mais correta para garantir o futuro.

 

Inventário em estoque que não dá giro suficiente deve ser eliminado. Além de reduzir a depreciação na DO, libera espaço e gera algum caixa. O valor da venda é o quanto o mercado paga, nem que seja a preço de sucata.

 

Conscientização para eliminação de desperdício e redução de consumo de água, energia e telefonia deve ter um tratamento cultural.

 

Redução da folha de pagamento requer exames mais criteriosos. Antes de dispensar alguém pense duas vezes, mas pense cinco antes de contratar novos empregados. Há sempre um custo elevado nos processos de contratação. Sempre que possível remanejar pessoal internamente e capacitá-lo para polivalência. O desempenho passado para atingir metas, o relacionamento interpessoal e o compartilhamento dos valores da empresa permite a projeção do desempenho futuro. As atitudes tomadas em determinadas situações produziram que tipo de resultado? Nesta fase é inaceitável apadrinhamentos. Resultados é que contam. A escolha de pessoas a serem dispensadas precisa passar pela avaliação de pelo melos três pessoas: O gestor direto, o chefe do gestor e o RH. Analisar bem a pertinência de terceirização antes de contatar pessoal externo.

 

Pessoal capacitado, dedicado, comprometido, produtivo deve ser mantido enquanto aguentar a crise momentânea, para ter energia ao acelerar o ganho, quando a economia melhorar. Sai mais barato comprar mais tarde novos equipamentos do que admitir, treinar e conhecer melhor alguém externo.

 

É sempre importante a empresa fazer periodicamente uma avaliação de seu planejamento estratégico e tático. Em determinados momentos do mercado é necessário cortes de áreas inteiras e cortes verticais. Não basta apenas cortar peões; muitas vezes eles são mais produtivos e mais baratos.

 

Na próxima tem mais doses de sobrevivência.

DOSES DE PRODUTIVIDADE – II

DOSES DE PRODUTIVIDADE – II

Conhecidos os medidores essenciais, analisemos agora as doses necessárias para incremento da produtividade.

 

O GANHO é, sem dúvida, o mais preocupante. Seus sintomas ocorrem na indústria, no comércio, em serviços, inclusive nos de saúde. O mercado é determinante para se ter um negócio. Não adianta ter capacidade instalada, pessoal competente, qualidade elevada de produtos e serviços, preço, etc., se não houver demanda, compradores.

 

Vendas dependem do mercado, mas a tática de penetração e conquista de uma fatia dependem da estratégia montada para o negócio.  Almeja-se um mercado de massa, de especialização, diferenciado, qual? É fundamental não misturar as ações, dificilmente consegue equilibrar-se com um pé em cada canoa; as ações de marketing, de precificação, de promoções, de fidelização são diferentes para cada público.

 

Sem dúvida, preço é o que provoca maiores efeitos. Há mercados que compram por preço e outros pelo valor. Marcas têm um apelo pelo valor da imagem, do status e da ostentação. Qualidade fornecida também é superior tanto no produto quanto nos serviços e na relação com o cliente. Há também o preço de conveniência; no desespero de não ter alternativa, paga-se mais que o custo, mas há um componente de satisfação que não incomoda. Um bom exemplo é o preço de uma garrafinha de água no supermercado e na loja de um posto de gasolina na estrada.

 

Qual a dose adequada?

 

Voltando ao conceito de GANHO = Preço Líquido de Venda (PDV) – Custos Diretamente Variáveis (CDV), têm-se duas alternativas: Reduzir o CDV ou Aumentar o PLV.

Há um limite de redução de matérias-primas e componentes, principais componentes do CDV, por exemplo. Podem-se e devem-se negociar volumes, parcerias, condições de pagamento sem baixar a qualidade. É comum verem-se baixa de qualidade ou quantidade para manter o preço, tática que pode comprometer o ganho futuro, por perda de clientela.

 

Saber comprar é a fundamental para baixar o CDV. Não é somente o custo que deve ser considerado; cabe ainda a avaliação completa do processo de utilização dos materiais comprados; às vezes, paga-se mais barato e perde-se mais em operações internas. Uma compra com valor agregado pode ser compensada na produção. Isto deve fazer parte na política da empresa para não estimular apenas a compra de materiais mais baratos que saem caros ao longo da cadeia produtiva.

 

Na alternativa de aumento do PLV, quando os CDV chegam ao limite de não comprometer a qualidade e a prestação de serviço, pode-se segmentar mercado, ou seja, vender em outras praças não saturadas com o mesmo produto, inclusive para exportação, ou ainda segmentar produto, ou seja, fornecer algo diferente aproveitando a capacidade instalada ou mão de obra especializada existente.

 

Muitas empresas não conhecem sua real capacidade nominal e por isso não estimulam áreas de vendas a vender a capacidade instalada. Estratégias para vender valor devem direcionar vendas para a conquista de maiores ganhos.

 

Aumentar o GANHO em todas as áreas da organização é uma das mais eficazes doses de produtividade. ‘Ganhar mais e gastar menos’ é uma das tradicionais receitas da vovó comparáveis ao caldo de galinha. Mal não faz.

 

Na próxima teremos novas doses de produtividade para redução da DO.

DOSES DE PRODUTIVIDADE – I

DOSES DE PRODUTIVIDADE – I

A meta de qualquer organização de produção é “ganhar mais dinheiro hoje e sempre” condicionada a satisfazer clientes, fornecedores, empregados, investidores e sociedade hoje e sempre.

 

Clientes insatisfeitos procuram outros fornecedores sem reclamar. Fornecedor insatisfeito para de fornecer, empregados insatisfeitos procuram outro emprego. Investidores insatisfeitos transferem seu dinheiro pra outros negócios e sociedade insatisfeita busca leis de proteção.

Quaisquer insatisfações provocam perdas e ameaças aos lucros – condição absoluta para existência perene de um negócio.

 

Para garantir o bom funcionamento de um negócio, existem alguns parâmetros de controle interno que se alinham à meta da organização.

 

Em primeiro lugar, desconsiderem-se todos os impostos incidentes sobre as vendas, desgraça igual para todos. Não se trata de sonegação, apenas uma metodologia de cálculo. Impostos serão considerados à parte. Com isto teremos apenas o PREÇO LÍQUIDO DE VENDA.

 

Vejamos ainda outros conceitos necessários ao entendimento da lógica do negócio quanto a custos e preços:

 

GANHO = diferença entre Preço Líquido de Venda e Custo dos materiais e serviços Diretamente Variáveis. Alguns preferem usar o conceito de margem, mas aqui, não entram as despesas que serão detalhadas após.

O CDV (custo diretamente variável) é composto de matérias primas, peças, componentes, conjuntos e serviços adquiridos para produção de determinado produto. São custos específicos e que variam em função da quantidade produzida. Ganho (G) não é lucro; é apenas a diferença entre o que se paga e o que se recebe por aquele produto específico.

DESPESA OPERACIONAL = tudo o que se gasta para transformar inventário em ganho. As DO existem mesmo que nada se venda, tais como: folha de pagamento geral de mensalistas e horistas, encargos trabalhistas, provisão para décimo terceiro, férias e indenizações, depreciação do inventário, juros, luz, água, telefone, gás, combustíveis, impostos prediais e taxas de funcionamento, seguros, material de limpeza, manutenção e serviços gerais, enfim, tudo que não entra no CDV.

INVENTÁRIO = todo investimento (I) feito para aquisição de imóveis, móveis, máquinas e equipamentos, estoque de matérias-primas, material em processo e produtos acabados. Em suma, tudo que se possui e pode ser vendido um dia, a preço de mercado, claro.

LUCRO = diferença entre Ganho e Despesa Operacional. O maior cuidado é nunca ter uma DO maior que os Ganhos a curto, médio e longo prazo. Essencial ter-se um estreito controle do FLUXO DE CAIXA – o dinheiro que entra e sai todo dia, acumulado no mês ou outro período.

 

Alguns medidores essenciais além do G, DO e I; não precisam ser muitos para se dirigir um negócio. Compare-os ao painel de um automóvel:

RSI = Retorno Sobre o Inventário, é a relação (G – DO)/I

Todos os investimentos devem ser pagos em algum período

GIRO = Giro de Estoque é a relação G/I

PRODUTIVIDADE = G/DO

Esta melhor forma de medir evita a síndrome de “campanha de redução de custos”, na verdade, de despesas, que muitas vezes impactam no ganho.

 

Não estamos evocando o desperdício, mas um pequeno aumento de algumas despesas para encantar o cliente pode trazer retorno em ganhos adicionais.

Na próxima teremos novas doses de produtividade.

DOSES DE PRODUTIVIDADE – 0

DOSES DE PRODUTIVIDADE – 0

Quando parei de publicar minhas reflexões da segunda, recebi reações de pesar e solicitações para persistir por serem provocativas e repassadas na rede social. Foi gratificante!

 

Nossa rede de relacionamento é esclarecida e capaz de extrair das entrelinhas das notícias de jornais, blogs e afins, as reações políticas necessárias para com a excrecência dos políticos que hoje estão no poder. Todo cidadão tem a obrigação de se opor à intensão bolivariana do PT, ser contra a “bandeira vermelha” propagada nas passeatas e contra a ação sub-reptícia dos comunistas e socialistas que não se coaduna com a característica do povo brasileiro. Esta manifestação é de foro pessoal e deve ser discutida em sociedade.

 

Por isso, resolvi contribuir com ideias que possam incrementar resultados econômicos para indivíduos e principalmente empresas que devem ser diferentes no aspecto profissional para serem competitivos e manterem-se no mercado.

 

As mazelas político-econômicas afetam a todos indiscriminadamente. Se a desgraça é igual pra todos, qual deve ser nosso diferencial para sobreviver por mais algum tempo e deslanchar quando as coisas melhorarem?

Dentro das organizações, é possível ser independente e tomar decisões para diferenciar-se e sustentar-se no mercado. Lamentavelmente, algumas empresas já deixaram de existir. Para as que ainda não fecharam e querem melhorar sua lucratividade além da sobrevivência, a solução é PRODUTIVIDADE. Todos se beneficiam com isso.

 

Há, entretanto, uma grande confusão sobre produtividade, a começar com a baboseira da presidenta que, em seu discurso de posse, declarou que um dos primeiros passos de seu governo passaria pela “elevação da produtividade da economia”. O que ela quis dizer com isso?

Nos primeiros cem dias de seu segundo mandato, vimos aumento de impostos, redução do PIB, maiores gastos com a máquina governamental, rebaixamento dos salários e das aposentadorias, tudo às avessas! A levyandade do ajuste fiscal está promovendo um “terrorismo econômico” sem precedentes.

 

Indignado e ofendido em nossa inteligência, resolvi escrever “Doses de Produtividade”, independentes das ações do governo, prescrevendo desde chás caseiros de receitas da vovó até as modernas cirurgias laparoscópicas. Depende da gravidade encontrada.

 

Em um conceito apropriado, produtividade é uma medida relativa confrontando produções em tempos ou condições distintos. Pode ser expressa pela relação Q (Quantidade ou Qualidade) sobre D (Despesas ou Demora) e significa obter mais com menos; maior quantidade ou qualidade com mesmo custo ou prazo, ou ainda, mesmo Q com menos D. Consideremos um exemplo simples: Uma pessoa produz 20 peças por hora. Se colocarmos uma segunda pessoa elas produzirão 40. Houve aumento de produção, mas não de produtividade.

A produção de um determinado período deve ser confrontada com o resultado de um período anterior para se obter a relação de produtividade.

 

Deixando a política de lado, concentremo-nos nas empresas com o cuidado de manter um olho no gato (ou leão) e outro no peixe (seus resultados).

Agradeço antecipadamente àqueles que curtirem e repassarem para empresários, gestores e profissionais de administração e engenharia.

Agradeço também àqueles que não quiserem receber estes materiais, que apenas me escrevam pedindo a retirada de seu nome da minha lista.

Até a próxima!

Construindo líderes

Construindo líderes

Claudiney Fullmann

As pessoas precisam de orientação desde que nascem. Mesmo aquelas que vêm ao mundo com talentos especiais, a família, a escola, a igreja, a comunidade e o trabalho moldam seu caráter e a sua personalidade, aprimoram suas habilidades e elevam suas competências. Por trás de tudo, está a figura do líder que educa, aponta os caminhos, polariza idéias e arregimenta massas. A influência dos líderes é permanente.
Procuram-se hoje líderes capazes de ampliar a competitividade brasileira, de enfrentar a globalização. Profissionais capazes de aumentar a produtividade das pessoas e das empresas. Para que se materializem as mudanças exigidas pelo mundo moderno, quer de pequeno impacto ou de dimensões históricas, é preciso um líder. Uns já vêm com dons natos, mas uma grande parte pode ser desenvolvida. Ao contrário do que se pensa, pode-se conceber esse chamado líder, pois o potencial está em todos.

Os alicerces da liderança – Seja qual for o projeto a ser concebido para a construção de um líder, a matéria-prima a ser utilizada na amarração de sua estrutura é a integridade, para que uma das escoras não ceda, desestabilizando o conjunto.
Todos os líderes têm oportunidades, mas farão a diferença aqueles que se engajarem na construção de um mundo melhor, os que souberem influenciar positivamente e com persistência aqueles que não possuem visão clara para enxergar as melhorias, os que se comprometerem com os valores comuns e tiverem a audácia de liderar para o engrandecimento de todos que o cercam.
A história é testemunha dos danos causados por líderes fanáticos, mentirosos e corruptos. A humanidade precisa de lideranças absolutamente íntegras. Delas se espera a necessária lucidez para apontar direções, quando todos ficam míopes, a serenidade para buscar a paz, enquanto muitos buscam espalhar a desordem e a violência.
Os valores, as crenças, os padrões comportamentais, a busca do conhecimento e as conquistas, transmitidos coletivamente, formam a cultura de um grupo, mudando a sociedade e fazendo a história.

O corpo do edifício – Com sólidos alicerces, a estrutura se eleva de forma mais perceptível, resplandecendo três características: cabeça, coração e coragem. Esse triplo C dá corpo à competência do líder, requisito essencial nas organizações modernas. A cabeça abriga a idéia, a “causa” do líder, algo por que lutar. Idealiza-se ali o futuro desejado, que o líder projeta de forma empolgante na imaginação do grupo. O coração determina os valores e move a paixão pela causa – dá vida ao projeto. A coragem nasce da vontade.
O revestimento dessa estrutura é feito de comunicação, praticada o tempo todo, tanto na vida profissional quanto pessoal. O líder é um catalisador e promotor da felicidade. Ele estabelece a harmonia da orquestra como um maestro, o estímulo para a vitória como um coach, a educação para o futuro como um mentor, a disciplina confiante como um pai e a produtividade elevada como um conselheiro.
Seus atos, decisões e posturas são alimentados pela confiança em si, pela coragem de assumir riscos, de errar e corrigir, de criticar e aceitar críticas, de ter medo sem padecer de ansiedade, de amar, de ser sincero, de enfrentar a realidade, de manter suas metas mesmo diante de fracassos, de pedir ajuda, de rir e chorar. Confiante, o líder está sempre preparado para motivar gente, mesmo nos momentos mais difíceis. Enfrenta a realidade como ela é, não como gostaria que fosse.
Ser líder é dispor de uma força maior, exclusivamente sob seu controle, que potencializa ao extremo as forças de um indivíduo: a vontade. O mais talentoso líder fica inerte se não tiver vontade de usar seu potencial. Um menos talentoso pode superar em muito a si e aos demais com o exercício da vontade. Basta a crença em um ideal e o desejo de realizá-lo para fazer emergir o “carisma” de um líder.

O valor do líder – O líder agora está edificado – pronto, sólido, funcional, altamente valorizado no mercado. Você pode valer-se do edifício construído e dele usufruir algo ainda maior que seus benefícios tangíveis – a realização pessoal de ter feito a diferença.

Para seu desenvolvimento e de sua gente, o verdadeiro líder:

  1. sabe o que é preciso mudar e tem vontade de mudar;
  2. sabe que não é estar líder, é viver sua plenitude a todo instante;
  3. mantém sua integridade absoluta, em tudo e em quaisquer circunstâncias;
  4. transmite idéias, valores, energia emociona e coragem;
  5. mentaliza sempre o sucesso; uma eventual derrota é trampolim para novas vitórias;
  6. é humilde, valoriza sua equipe e forma novos líderes substitutos;
  7. sabe equilibrar os domínios de sua vida: pessoal – trabalho – família;
  8. comunica-se por palavras, atitudes e sentimentos, refletindo coerência;
  9. é um visionário: mantém o foco no futuro, mas não prescinde da necessidade de vencer hoje;
  10. fica feliz ao ver seus liderados transformarem-se em líderes de sucesso.

 

Publicado originalmente no capítulo 8
do livro Gigantes Da Liderança em 2007

Motivação de A a Z

Motivação de A a Z

Claudiney Fullmann

No campo da motivação, após a metade do século passado, teóricos sociais marcaram seus conceitos, desde Abraham Maslow com a hierarquia das necessidades, até William Ouchi com a teoria Z, passando por Bloom, McGregor, McClelland, Handy, Adams, Johari, etc.
Destaco aqui Douglas McGregor, um psicólogo americano que propôs a famosa teoria X – Y em seu livro “O lado humano da empresa” em 1960. A teoria X – Y ainda é comumente referenciada para a liderança e, a despeito de ser questionada por sua rigidez, permanece válida como um princípio básico, da qual se desenvolvem técnicas e estilos positivos de gerenciamento para melhorar a cultura organizacional. Ela é um simples e salutar lembrete das regras naturais para liderar gente, facilmente esquecidas sob as pressões diárias da sociedade de consumo e dos negócios. McGregor sustenta que existem duas abordagens fundamentais para gerenciar pessoas. Muitos gerentes tendem para a teoria X, mais autoritária, e geralmente obtêm resultados pífios. Os mais iluminados usam a teoria Y, que produz melhor desempenho e resultados, além de permitir que as pessoas cresçam e se desenvolvam.

Pela teoria X, os gerentes têm visão orientada por tarefas, pressupõem que os empregados são inerentemente preguiçosos e que estes evitarão trabalhar sempre que puderem. Por esta razão eles precisam ser supervisionados de perto, e requer-se um sistema de controle abrangente. A tendência é de sempre culpar alguém e presumir que os empregados estão apenas interessados no dinheiro. Uma visão pessimista, que impede a satisfação e a produtividade do pessoal.

Pela teoria Y, os líderes assumem que os empregados podem ser ambiciosos, automotivados, ansiosos por aceitar maiores responsabilidades, por exercitar o autocontrole e a autonomia. Sob condições adequadas, a maioria das pessoas quer estar bem no trabalho e sorver da fonte da criatividade. Uma visão aberta e mais positiva sobre os empregados, um ponto de vista educativo e disposição para dedicar tempo para explicar, são posições mais orientadas para resultados, sem prejuízo da satisfação pessoal do empregado.

O trabalho de McGregor baseou-se na hierarquia das necessidades de Maslow, usando as da base da pirâmide para a teoria X e as do topo para a Y, sugerindo que os gerentes usassem quaisquer destas necessidades para motivar empregados, contestando os conceitos gerenciais ultrapassados da época, baseados nas necessidades de uma sociedade mais feudal. Suas idéias sobre um gerenciamento comportamental teve grande efeito no pensamento e na prática gerencial.

A teoria Z, que nada tem a ver com McGregor, mas se baseia nos 14 pontos de Deming, foi desenvolvida por William Ouchi em seu livro “Teoria Z: Como o Gerenciamento Americano Pode Satisfazer o Desafio Japonês”, de 1981. Ela se refere ao estilo japonês, que advoga a combinação de tudo que há de bom na teoria Y com as técnicas japonesas, as quais colocam uma grande porção de liberdade e confiança nos empregados, assumindo que eles têm grande lealdade, interesse no trabalho em equipe e na organização. Enquanto a teoria Z se baseia nas atitudes e responsabilidades dos trabalhadores, a teoria X-Y é principalmente focada na motivação sob a perspectiva dos líderes e da organização.

Como sempre, a virtude está no meio. Quando a maturidade da equipe é baixa, alguns tópicos da teoria X devem ser observados. Quando a equipe é dinâmica, autônoma, fervilhante, tudo da teoria Y é aplicável, com nuances da teoria Z. Um bom líder, disposto a rever seus estilos periodicamente, deve examinar seus pressupostos sobre a natureza e motivação das pessoas com quem trabalha.